抛弃个人产品是否会弱化IBM宣传

    提问：钱总我有一个问题，IBM的硬盘、笔记本、台式机都卖光了，这些产品是IBM在普通大众中的宣传起到了一个非常好的作用，这些产品都没有了以后，IBM会担心IBM在整个的大众里面没有声音了，或者是他的生长会弱下去吗？

    钱大群：这个问题非常好，第一个我想解释一下IBM经营的模式的定位是我们的产品针对企业，你的问题很好，事实上我们不是产品直接销售到消费客户。第二个问题是如何我们建立一个形象，使得广大的大众继续认识IBM，在IBM调整了这个策略以后有一个数据告诉各位，我们的形象不但没有改变，而且是提升的。最新的数据在去年全年商业周刊做了一个统计，在全世界所有的企业形象排名，IBM在全世界排名是第三名，比前一次的调查进步了五个百分点。我们会不断的继续希望能够扩大使得包括消费大众更认识IBM。 第二个有很多产品是在你在消费性产品的时候IBM的科技在里面，一个典型的例子IBM有一个CELL处理器，今天各位很喜欢做网上游戏的时候，不管你用任天堂的机器，或者是用索尼的，你打开里面都是IBM的CELL处理器，所以我们希望做到的是我们即便没有办法直接跟我们的广大消费者见面的话，我们希望他还是使用到我们的产品。

    主持人：这个机会就该轮到我了，听说你在你的职业生涯中有一段时间在做郭士纳的助理，你能不能跟我们讲一个他最困难的时候用什么方法化解这个困难的故事？

    钱大群：克丽这个问题非常好，克丽跟我认识很长时间，我们一直有很好的交流。克丽刚刚谈到在郭士纳是我们前人的董事长和总裁，他在90年代的初期，当IBM从80年代一个很成功的公司到90年代碰到很大的挑战，使得今天有一个新的成功的IBM。他走过的过程里面，我觉得最难忘的有两件事情，第一件事情当他接IBM的时候，全球的看法和IBM内部的策略是说在90年代很多成功的IT公司都是以单项的产品为主导。很少有公司像IBM是全方位的。 所以郭士纳刚刚参加的时候，别人是想把这只大象分开变成几个小的公司做竞争。他做了一个很大胆的决定，他看到很多产业走的方向不但不应该分散，而事实上应该保持整合因为客户的需求是整合的。所以他做了一个大的决定就是不把整个IBM分散开，而是继续维持一个整体化的IBM，这在当时是一个很大胆的决定。十年以后的今天发现这个决定是对的，这是一个。

    钱大群：第二个当时在1992年的时候IBM是不赚钱的公司，在1993年郭士纳参加以后，我看到他对一个中国的热爱，他对新兴市场热爱。中国在1993、1994年不像现在全球那么进步，那时候刚刚起飞，我记得IBM那时候郭士纳到中国来，率先提出上百万美金的计划，无偿的跟我们很多高等学府做合作，如果他当时是从业务导向看的话不需要做这些事情，而他是花了很多的心思来到中国，了解中国，透过他的热爱，包括把中国跟学术界连接起来，使得你今天可以看到10年、20年以后IBM在中国有这样的一个根基，我相信是很不简单。这两个印象很深刻。