12年，又回起点

　　自8月18日惠普宣布“考虑剥离或出售PC业务”后，惠普中国多位内部人士便不约而同地表示，对他们个人而言，“分拆”是更乐意接受甚至更期待的结果，因为PSG将获得更大的自主发展空间、更快的决策和响应市场的速度。

　　这是否可以理解成为，对于惠普庞大而臃肿的组织体系，惠普PSG其实也早已厌倦？

　　2010年，惠普中国发生的那次著名的“3.15”质量门和售后服务风波，其实是整个惠普组织体系效率低下的一个缩影。当时，对惠普中国PC售后服务体系的指责，几乎全部都集中在PSG部门，但惠普中国内部人士称，PSG其实是有心无力，因为售后体系很大一部分掌握在EB(企业服务集团)手里，而且这是惠普的“历史遗留问题”，很难解决。之后惠普中国新增设了“全面客户体验部”，这个部门和原有的服务部门并列，直接向惠普全球副总裁、中国(含香港)信息产品集团总经理张永利以及亚太区和全球客户体验部汇报。该部门的职能顾名思义，就是对于服务方面的突发事件应急处理、规划和推进与提升用户体验有关的工作。但值得注意的是，其首要职能是对“原有服务团队进行管控”，即其实际上是惠普中国应对PSG和EB交错的售后服务体所导致的危机，所给出的解决方案。

　　需要注意的是，“全面客户体验部”是一个打补丁的方式，而非对原有体系的不合理之处进行根本性的变革。这或许是一个短期内就能立竿见影的措施，但无疑在客观上又进一步增加了组织内部门的数量和复杂性。对管理者而言，这有点像玩多节棍，每增加一节棍子所带来的操控新难度，不是“加了一个一”那么简单的数字逻辑。

　　其实，惠普的高层们在12年前，甚至更远的年代就发现和面临着类似的问题。

　　1997年和1998年连续两年，惠普的营收都远远落后于市场预期，发展陷入停滞，原因当然是多方面的，但一个非常核心的问题是，惠普成长过程中形成的庞杂业务和分权文化。

　　惠普从创立之处的组织结构就是以产品为导向，两位创始人会给工程师充分的发挥空间和资源，一旦发明的产品获得成功，工程师会被允许创立一个独立的业务部门，并成为业务经理，而这个部门拥有自己的资源和损益表。

　　到1999年，惠普已拥有大大小小87个业务部门，并各自为战。由此带来的问题是，一方面，企业资源很难集中面对一点突破；另一方面，组织内部似乎也无法形成合力以为公司整体的绩效而努力。时任总裁路·普拉特(Lewis Platt)就抱怨过，每个星期，他都要把很多时间花在和电脑业务截然不同的业务部门上，而电脑业竞争对手的CEO就不需要考虑这个问题。

　　1999年7月接替普拉特的卡莉·菲奥莉娜(Carly S. Fiorina)，后来也在自传中描述过惠普面临的问题：“官僚作风严重，组织文化根深蒂固。”卡莉称，到公司不久后，在她和高管们的第一次会议上，首席财务官鲍勃·韦曼甚至不了解整个公司的运营状况，因为四个业务集团的首席执行官都有各自的首席财务官，平时并不直接向韦曼回报，而且“这些主管并不觉得自己有义务为公司的总体业绩做贡献，他们只为自己的工作计划负责”。当卡莉和一些部门的主管商量让他们创造更多的业绩以补偿有些部门业绩不佳的局面时，马上遭到了强烈的反对，卡莉觉得“惠普仿佛成了四大业务集团之上的甩手掌柜”。

　　卡莉认为，87个业务部门各自为战，结果就是企业内部“加重内耗和重复生产”及客户体验的缺失：每个部门都有各自的人力资源、营销、研发和财务部门，甚至经常出现有不同部门各自研发同一产品的情形。因此，她决定把87个独立的业务部门整合成为17个，如所有生产电脑的部门整合成为一个，研发主要依靠两个核心的科技团队。卡莉还表示，惠普的各部门之间应该改变过去那种“纵向命令链”的体系，学会“横向协作”。同时，出于优化和节约资源的考虑，卡莉的变革还包括，跨部门横向分配资源，比如把所有的销售队伍整合成为一支，统一面对客户。而在2001年并购康柏后，2002年新惠普被重组为四大业务集团：企业系统集团、信息产品集团、打印及成像集团和专业与支持服务集团。

　　但卡莉过于激烈的变革，并未得到股东层的支持，2005年2月，这位女强人黯然离职。

　　之后，马克·赫德(Mark Hurd)接任卡莉成为惠普的新CEO。正如外界评论的那样，他是一个成本和业绩导向的掌门人，因此，他延续了卡莉精简部门和横向配置资源的思路。在他任期内，惠普的业务集团继续被精简为三个，就是今天的PSG、IPG(打印及成像集团)和EB，各个业务集团独立负责销售，并且各自承担部分横向职能。不过，与卡莉不同的是，赫德加强了三大业务集团的独立性，这就是PSG中国售后服务体系所谓“历史遗留问题”的根源所在。

　　2010年8月，赫德因卷入性骚扰指控而引咎辞职，接替他的，是来自SAP的德国人李艾科。他对惠普未来的设计，带有鲜明的SAP印记。今年3月份宣布的惠普新战略中，着重强调了将打造惠普所有终端设备的可连接性。这一新战略引得无数媒体猜想，他接下来可能会对惠普的三大独立业务王国凶猛动刀，打破部门的“墙”。

　　而李艾科最终的目标是，减轻惠普对PC业务的依赖，向软件和云计算服务扩展。2010年8月，惠普宣布，其将以超过10亿美元的价格，收购英国企业软件公司Autonomy；与这一消息同时宣布的是，惠普将考虑分拆PC业务。但仅仅一个月后，李艾科便离开了惠普。

　　仔细研读这段和惠普组织文化、结构有关的历史会发现，惠特曼面对的首要问题仍然和12年前没什么两样：各个业务部门之间高度独立，以至于无法迅速有效地对趋势、市场做出反应，集中资源突破一点。这也很好地解释了，为什么在过去12年里，惠普会错过了互联网、错过了无线、错过了移动智能终端，或许还错过了成为另一个IBM等无数的机会。