众望所归 外柔内刚 IBM现任领袖 彭明盛

    郭士纳选择了曾担任过艾克斯和自己两任IBM掌门人的彭明盛作为新的IBM领袖。这位一毕业就加入IBM的标准“蓝血人”历经锻炼，担任过IBM几乎所有重要的职务。他刚柔并蓄、大胆果断、事必躬亲，尤其重视细节。彭明盛加速了IBM从硬件巨人向技术服务巨头的转变。他们不再依靠销售计算机和软件，而是把重点放在了说服“财富500强”企业由IBM提供所有技术上，这包括技术支持人员、数据存储服务等。

彭明盛

    上任伊始，彭明盛坚定地用自己的思维推进着IBM的改革。这段时间中，员工队伍、人才结构、公司组织结构悄然改变。由他亲自签署关闭了10个数据中心、59个服务办事处——裁减数千名劳动技能“难以适应公司新需求的员工”，同时要求公司招聘那些具有咨询、商业和技术综合素质的员工。无疑，彭明盛希望通过这样的吐故纳新，使人力资源能与公司的业务发展相适应。

    彭明盛打破常规，授意IBM供应链管理部门与人力资源部门一起，创造出一套新的人力资源管理系统，以期更为有效迅捷地利用人力资源满足客户需求。他认为，IBM的员工必须成为值得客户长期信赖的伙伴，只要符合客户的最大利益，IBM甚至可以不鼓励客户购买新硬件而是通过软件升级或购买IT服务来实现当前系统与业务的整合。

    在进行一系列堪称大刀阔斧般改革的同时，彭明盛放弃了郭士纳时代非常严厉的“零缺憾管理”风格，而是选择了“倡导人性化管理为基础的卓越型管理”，他说：“我们必须改变人们的工作方式，并对这种行为的改变进行奖励。”彭明盛身体力行的亲和魅力，打破了盛行于IBM各个历史时期的官僚体系式的管理架构，他发动IBM全体员工为提升管理力进行全民网上献言。

    经过一段时间的思考，在上任7个月后，彭明盛正式提出了“随需应变(ON DEMAND)”的战略构想。他说，互动与协同改变了一切，在一个相互联系，极其紧密的世界里，客户需要“随需应变”，要对企业所遇到的一切迅即做出反应，IBM也必须做到这一点。这一理念最终被简化成“ON”战略。根据这一战略，彭明盛将系统平台、中间件、IT服务确定为IBM的高增值点，并着重发展这三大业务。

    最近几年财报显示，软件业务虽然份额不很大，但重要性却在逐年增大；硬件业务仍正在不断地收缩和被整合，硬盘业务卖给了日本的日立，而PC制造业务更是在2005年4月一股脑的卖给了联想。这一切只是因为彭明盛认为它们不能满足“ON”战略的需要。

    彭明盛将公司未来的重点转向了软件部门，他试图用软件产品(中间件)填补IT服务与系统平台的间隙，从而用IBM的产品彻底整合IT环境。当前，IBM以中间件的理念为核心构筑的五大软件产品家族已经完整，包含了数据库、管理、应用服务器、BI工具、基础设施平台等部分。用中间件配合Linux再辅之与硬件、服务等业务部门的整合，IBM就可以方便的为用户搭建电子商务平台。而除了软件之外，彭明盛的另一个法宝是开放系统和Power芯片构成的系统平台。借助Power处理器的领先技术优势，IBM的系统平台可以为企业级用户提供高品质的服务。

    最近10年以来，IBM在两位革新者领导下迅速转型。它从计算机制造转型为IT服务，继而在彭明盛的操控下，再次转型为全球商业模式革新与运营管理的巨人。今天的IBM，已经不仅仅是国际商业机器的综合制造商，而是国际商业模式的创造者与推动者。