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世界历史上最伟大的推销员 IBM创始人 托马斯·沃森
世界历史上最伟大的推销员 IBM创始人 托马斯·沃森
1914年4月的那一天对于40岁的推销员托马斯·沃森无疑是个坏日子。那天早上，身为国民收银机公司第二号人物的他被老板“现代推销之父”帕特森无情的辞退了。他新婚燕尔，他的儿子小沃森刚出世，而他失去了自己安身立命的工作。当他走出公司办公大厦时，他转身对一个朋友说：“这里的全部大楼都是我协助筹建的。现在我要去另外创一个企业，一定要比帕特森的还要大！”在遇到挫折之后立刻就说出这样的誓言，别人看来这也许只不过是发泄和大话。可是历史告诉我们，这正是一段激动人心的传奇的开始。
托马斯·沃森
拖妻带子的沃森不久之后就来到了世界的金融中心——纽约寻求发展。经人介绍，他见到了号称“信托大王”的华尔街金融家弗林特。当时弗林特手下有一家名为“计算制表记录”（CTR）的公司，主要生产天平、磅秤和还属于高科技的计时钟、制表机等，由于经营不善，濒临倒闭的边缘。沃森认为计时钟、制表机等办公自动化设备具有广阔的商业前景，于是他就从弗林特手中接下了CTR公司经理的职位。
沃森掌管公司伊始，就借贷5万美元，作为开发研究新产品的经费。其结果，制表机得到极大改进，在市场上成了畅销货。公司销售额从1914年的420万美元，增至1917年的830万美元。一战结束后，沃森适时地推出新型的打印——制表组合机，再次让市场为之轰动。到了1919年，公司的销售额高达1300万美元，利润也升至210万美元。1924年2月，身为公司总经理的沃森决定将公司更名为国际商用机器公司，简称IBM。是年，沃森刚满50岁。
在大力开展研发寻找事业突破口的同时，沃森对员工提出了著名的IBM三宗旨：必须尊重每一个人、必须为用户提供尽可能好的服务、必须创造最优秀、最出色的成绩。他决不虐待或粗暴对待雇员，总是设法让人们对他自己和他们所从事的工作产生好感，同时让大家知道，由主管人造成的不愉快和不自在是无法用金钱来弥补的。他十分重视销售和服务部门的工作质量，为公司制定了选择销售员的严格标准，并认为公司各部门的工作重心都要集中在满足用户要求这上点上。他要求所有的工作都要以最优秀的方式完成，最终保证产品和服务完美无缺。
30年代初，IBM开始将发展重点转入打字机行业，生产打字机、打孔卡片，以及打孔机、分类机、会计计算机等系列产品，并推出电动打字机、字母制表机等新产品。到30年代末，IBM公司的销售额增长到3950万美元，其利润达到910万美元，竟超过其它4家同类型大公司的总和，一跃而成为全美最大的商用机器公司。尤其是在二次大战和战后的一段时间里，IBM参与军需品生产，同时在打孔卡产品业务方面有了迅速的发展。公司的销售额也从1940年的4600万美元猛增到1945年的1.4亿美元。
沃森随时关注最新的科技动态，随时准备将新技术应用到企业生产当中去。在他带领下，IBM开始涉足电子计算机领域。早在1944年，IBM就拨款50万美元，与哈佛大学的霍华德·艾肯博士合作，研制出世界上第一台自动顺序控制计算机，名为“马克1号”，每秒钟可以进行3次计算。1946年，IBM又推出第一台电子计算器，这种用卡片编制程序的大型计算器，计算速度比机械输卡速度快9倍。1948年，又推出一台部分电子部分电机的数字计算机，这台机器安装在IBM纽约总部，直接向参观者进行实际操作表演。虽然他个人最开始并不看好电子计算机的未来前景，但他放手让儿子小沃森全力进行计算机研制工作，
他使 IBM 闻名遐迩，他给世界留下了一句箴言──“思考”。正是这种思考的精神一代代传承下来，才让IBM在近一个世纪当中一直以创新的引领者形象屹立于世。托马斯·沃森也成为了拥有“计算机之父”这一尊贵称号的伟大人物当中唯一不是科学家的一位。
蓝色巨人缔造者 IBM事业继承人 小托马斯·沃森
在父亲被国民收银机公司扫地出门时，小托马斯·沃森还在襁褓之中。这位在少年时期不学无术，青年时代放荡不羁的天才曾被他的小学校长认定“生来就没有出息”，但正是他续写了IBM的传奇并带领公司赢得了“Big Blue”（蓝色巨人）的称号。
小托马斯·沃森
沃森与计算机的缘分是从二战开始的。投笔从戎的小沃森成为了一名盟军飞行员，并在工作中接触了相当多的先进电子设备。他在生活中耳濡目染，对电子计算机充满了兴趣。1946年3月，埃克特和莫里奇刚研制出世界上第一台电子计算机Eniac，小沃森就前往参观。几经周折，他成功的争取到了父亲的支持，全力以赴的研制IBM自己的计算机。小沃森于1952年底推出了每秒运行16000次的IBM—701型计算机。此项产品一炮而红，累计销售逾千台。
1955年，小沃森顺利接任总裁，IBM随之进入了一个崭新的时代。在小沃森的率领下，IBM由一家制表机生产商转而成为一家为研制电子计算机冲锋陷阵的公司。1954年，IBM开发出650型小型电子计算机，每月的租金只有4000美元，使一般的学校、保险公司、银行都能用得起。就这样，很快在全美掀起了一股650型小型计算机热。此外，他们还推出IBM703、IBM704、IBM705等系列产品，以满足各方面客户的需要。到1956年，IBM已经遥遥领先竞争对手，重新占据商用机器业的霸主地位。IBM充分发挥其强大的推销优势，推销员四处出击。小沃森成了著名杂志《时代》的封面人物。“电脑”成了一个时髦的字眼，电视上看到的电脑统统都是IBM制造。
小沃森是一个敏感的领导者，他能及时发现并跟上计算机发展的步伐。小沃森曾经著书立说，阐明他管理的技巧──速度。他说：“快速，是这个时代的核心词汇。快速地发现问题，快速地解决问题，不要怕错，只要速度够快，你就还来得及改过。” 他的周围聚集了一帮敢于向他提出挑战性见解的“强悍之徒”，他解释道，“让你感到舒服的助手常常是个大陷阱。我所要寻求的是那些锋芒毕露、冲劲十足、严格守信、往往让人生畏的家伙，他们能洞察真相，尤其是能够对你直言不讳。”
为了扩大市场，IBM中，人人参与销售，并建立了“用户至上”观念。公司里每个人都懂得，没有销售，就不会有收入，就不会有公司，都懂得自己在销售中的作用。甚至在你被雇之前的第一次谈话中，就把以销售为中心，顾客至上的哲理灌输给你，假如与你的观念不相容，那就分道扬镳。公司各管理人员都要与用户建立某种联系，定期会见用户或邀请用户来参观，及时了解用户的要求。而且为了取得良好的服务效果，在IBM里，从总裁到财务人员、接待人员以及那些制造厂工作的人都要经过销售方面的培训。
晶体管制造工艺的成熟为第一代电子计算机——电子管电子计算机过渡到第二代创造了条件。1958年4月IBM决定用晶体管代替电子管成批生产分立的晶体管计算机。不久即推出7070型、7090型等大型晶体管计算机和1401型、1620型等中小型晶体管计算机。1401型办公室用计算机以其价格低廉、效率高、适应性强的特点，很快成为销路最好的品种，在第二代计算机中处于领先地位。
集成电路的发明是电子技术的又一次重大突破。小沃森实施被媒体称为疯狂的“50亿美元豪赌”的计算机开发计划后，在1963年成功推出IBM360型计算机，一举垄断了世界的计算机市场。它是第三代计算机的佼佼者，其研制开发经费高达50亿美元，远远超过美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计划(20亿美元)，堪称历史上规模最大的私人企业投资。到1966年底，IBM装配360型计算机8000台，公司年收入超过40亿美元，纯利高达10亿美元。这是小沃森一生中最大的成功。不出10年，IBM已跃升为美国年销售额最大的公司。
1970年下半年，小沃森犯了心脏病，年仅57岁的他急流勇退，提前于1971年夏天退休。董事长由非沃森家族的利尔森接任。这一年，IBM公司的年营业额已达75亿美元，比起他刚接任公司总裁的1952年，利润翻了十几倍。小沃森将IBM带入一个崭新的境界──成为战后美国最成功的公司，它象征着美国商业新的春天的来临。从某种意义上讲，小沃森带领IBM超越了那些“烟囱巨人”，美国IT业从此开始取代传统工业成为新的增长动力。
让大象跳舞 唯一来自外部的领袖 郭士纳
从小沃森退休到他去世的20年间，IBM更换了4任掌门人。这4位掌门人都是历经拼搏，一步步从IBM最底层的推销员做上来的。但与此同时，IBM深受官僚习气和盲目自大侵蚀，沉疴日重。最初老沃森提出的“终身雇佣制”成为了相当多不思进取、游手好闲的员工的护身符。而有活力、善于创新的员工受到排挤。1981年到1985年，IBM、因特尔、微软合作发明和改进了“个人电脑”（Personal Computer）。后两家公司都因为PC的发展而获得了前所未有的腾飞，而IBM负责该项目的“PC之父”埃斯特利奇则遭受排挤郁郁而终。
1986年上任的艾克斯努力维持局面。1991年，IBM、Apple(苹果公司)和Motorola(摩托罗拉)公司组成了AIM联盟，合作开发基于Power微结构的PowerPC微处理器系列产品。这意味着IBM POWER跨越了一个从小型、中型到大型主机的范围，成为一种通用型微处理器。但到了1992年，IBM出现了史无前例的财政赤字。面对危机来临，艾克斯提出了拆分IBM的方案。这直接导致了他被解职。他也是IBM历史上唯一一位被董事会解职的董事长。
1993年4月1日，IBM正式宣布51岁的前食品与烟草公司RJR总经理郭士纳为新任董事长。许多批评家和分析师都认为他的上任太荒谬，甚至质疑其懂不懂科技。郭士纳上任当天，IBM的股票创下了12.09美元的历史新低。但正是这位一度被讥为“饼干销售员”的董事长，最后却带领这家全球最大的电脑制造商成功转型。
郭士纳
郭士纳一上任即大刀阔斧削减成本，裁减数万名员工，IBM成功"瘦身"。他还做出了一系列重要决策：制止拆分公司的方案；重振软件事业出资10多亿美元开发和营销软件；触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使其避开了高科技业下滑的影响。郭士纳最英明的举措要数改变了经营方式，从硬件转向服务，建立"以服务为中心"的理念和策略。
1995年，郭士纳组建软件集团——这是IBM历史上第一次把一项业务独立运营——继而斥资35亿收购Lotus，表明进军软件的决心。年中，郭士纳打破地域分割，把公司按行业和业务线分成12个集团，并以此展开预算和人事安排。这意味着，IBM传统的金字塔形的管理结构转变为矩阵形。以往把各个地区视为自己独立王国的区域负责人，要开始受到业务和行业领导人的制衡。在郭士纳支持下，负责IBM软件集团的汤普森在1995年中止了在操作系统上跟微软的“战争”，这引发了一直在这个战场上跟微软竞争的员工的怨恨。1997年，汤普森又退出了亏损巨大的应用软件市场，并和SAP、仁科等企业“化敌为友”。如此，IBM得以积聚力量在操作系统和应用软件之间的夹层里大展拳脚。这个由数据库、系统管理等软件组成的中间件领域，在当时还不被业界重视，但到了2002年，它的市场规模达780亿美元，2006年预计攀升到1150亿。
郭士纳说：“我到此就任，其目的就是想顾客之所想，急顾客之所急，为顾客服务是我们的天职”。他以自己的魅力修复了曾被公司官僚所搞糟的客户关系。在办公室里，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的”。 他坚持走出办公室，经常与客户见面，而他的前任很少这样做。他一直是把40％的时间用于客户。
在郭士纳的领导下，IBM成功转型为一家以提供计算机服务为主的计算机公司。“让大象跳舞”的奇迹，也让郭士纳功成名就。
众望所归 外柔内刚 IBM现任领袖 彭明盛
郭士纳选择了曾担任过艾克斯和自己两任IBM掌门人的彭明盛作为新的IBM领袖。这位一毕业就加入IBM的标准“蓝血人”历经锻炼，担任过IBM几乎所有重要的职务。他刚柔并蓄、大胆果断、事必躬亲，尤其重视细节。彭明盛加速了IBM从硬件巨人向技术服务巨头的转变。他们不再依靠销售计算机和软件，而是把重点放在了说服“财富500强”企业由IBM提供所有技术上，这包括技术支持人员、数据存储服务等。
彭明盛
上任伊始，彭明盛坚定地用自己的思维推进着IBM的改革。这段时间中，员工队伍、人才结构、公司组织结构悄然改变。由他亲自签署关闭了10个数据中心、59个服务办事处——裁减数千名劳动技能“难以适应公司新需求的员工”，同时要求公司招聘那些具有咨询、商业和技术综合素质的员工。无疑，彭明盛希望通过这样的吐故纳新，使人力资源能与公司的业务发展相适应。
彭明盛打破常规，授意IBM供应链管理部门与人力资源部门一起，创造出一套新的人力资源管理系统，以期更为有效迅捷地利用人力资源满足客户需求。他认为，IBM的员工必须成为值得客户长期信赖的伙伴，只要符合客户的最大利益，IBM甚至可以不鼓励客户购买新硬件而是通过软件升级或购买IT服务来实现当前系统与业务的整合。
在进行一系列堪称大刀阔斧般改革的同时，彭明盛放弃了郭士纳时代非常严厉的“零缺憾管理”风格，而是选择了“倡导人性化管理为基础的卓越型管理”，他说：“我们必须改变人们的工作方式，并对这种行为的改变进行奖励。”彭明盛身体力行的亲和魅力，打破了盛行于IBM各个历史时期的官僚体系式的管理架构，他发动IBM全体员工为提升管理力进行全民网上献言。
经过一段时间的思考，在上任7个月后，彭明盛正式提出了“随需应变(ON DEMAND)”的战略构想。他说，互动与协同改变了一切，在一个相互联系，极其紧密的世界里，客户需要“随需应变”，要对企业所遇到的一切迅即做出反应，IBM也必须做到这一点。这一理念最终被简化成“ON”战略。根据这一战略，彭明盛将系统平台、中间件、IT服务确定为IBM的高增值点，并着重发展这三大业务。
最近几年财报显示，软件业务虽然份额不很大，但重要性却在逐年增大；硬件业务仍正在不断地收缩和被整合，硬盘业务卖给了日本的日立，而PC制造业务更是在2005年4月一股脑的卖给了联想。这一切只是因为彭明盛认为它们不能满足“ON”战略的需要。
彭明盛将公司未来的重点转向了软件部门，他试图用软件产品(中间件)填补IT服务与系统平台的间隙，从而用IBM的产品彻底整合IT环境。当前，IBM以中间件的理念为核心构筑的五大软件产品家族已经完整，包含了数据库、管理、应用服务器、BI工具、基础设施平台等部分。用中间件配合Linux再辅之与硬件、服务等业务部门的整合，IBM就可以方便的为用户搭建电子商务平台。而除了软件之外，彭明盛的另一个法宝是开放系统和Power芯片构成的系统平台。借助Power处理器的领先技术优势，IBM的系统平台可以为企业级用户提供高品质的服务。
最近10年以来，IBM在两位革新者领导下迅速转型。它从计算机制造转型为IT服务，继而在彭明盛的操控下，再次转型为全球商业模式革新与运营管理的巨人。今天的IBM，已经不仅仅是国际商业机器的综合制造商，而是国际商业模式的创造者与推动者。
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