2007年英特尔中国研究论坛全程报道

主题：2007英特尔中国研究论坛
地点：马哥孛罗酒店
时间：2007年10月10日

    主持人：各位来宾，早上好，2007英特尔中国研究论坛，首先有请英特尔中国研究中心总经理杜江凌博士致欢迎词。（掌声）

    杜江凌：各位尊敬的来宾，大家早上好，欢迎大家今天来参加2007英特尔中国研究论坛，在我们历届的英特尔中国研究论坛上面我们都是在讲述英特尔中国的一些研究成果，今年我们想换个话题，今年我们想谈谈进入创新之后的东西，这个就是科研的方法论以及创新的体制，我们之所以用这样的题目作为论坛的讨论，主要是为了配合我们国家自主创新的战略，通过进行这样的科研工作方法论的讨论能够交流我们大家在科研工作上的一些成功方法和经验，相信提高本地科研实力，是提高对整个产业建设一个非常至关重要的方面，如果我们有一个健康的产业链，所有的成员都会从中受益，所以我们希望通过今天的论坛能够和企业界、学术界我们的同行们一起分享和交流在产学研相结合这方面的研究的经验，讨论科研工作的方法论来促进我们产业界研发的能力。共同提高我们企业的自主创新的能力，使企业能够有持续发展这样的能力，为国家的自主创新和可持续发展做出贡献。
    我们知道对于任何一家现代高科技技术公司，要在激烈的竞争环境中处于不败之地，都要靠创新走在市场的前面，保证竞争实力的关键在于一个企业是不是有一套很好的竞争机制，保证企业有持续的创新能力。
    围绕着这样一个主题，我们今天给大家安排了四场主题报告，首先是由我们英特尔公司高级院士康凯文博士，从美国赶过来，向大家介绍英特尔一整套的创新体制，我个人回忆在英特尔工作的14年，这好象是英特尔第一次在全球公开地披露英特尔内部的这样一个创新体制体系，所以我觉得是非常非常难得的这样一个机会。正是这套创新的体制使得英特尔在多年的高科技的激烈竞争之中立于不败之地，随后我再将和英特尔亚太研发中心总经理，全球副总裁王文汉博士，一个人简短的20分钟，向大家分别介绍英特尔的研究机构在整个英特尔的研究当中，王博士给大家介绍一些创新等等，我们分享这些经验，也会对我们的企业创新有所借鉴。我们除了分享这些心得以外，我们特地邀请了华为公司的同志，他在今天的主题报告当中将为大家介绍华为是如何发展的。
    在四个主题演讲报告之后，将由中国计算机报的执行总编辑刘宝华博士为我们大家主持大会的讨论，各位嘉宾一起讨论在企业中如何建立最有效的创新体制，达到持续创新这样一个目的，下午我们安排了专项技术报告和学术报告，包括的内容有，给大家介绍英特尔正在推的一些新的技术，以及英特尔和中国学术界在过去的十年左右，一起合作的一些创新成果，希望大家在今天的会议当中有所收获。
    今天我们非常容幸地请到了我们中国工程院的院士，科技部专家倪光南来到大会现场，下面有请倪院士给大家致开幕词。（掌声）

    倪光南：女士们，先生们，早晨好！非常容幸地能够有机会参加英特尔的研究论坛，首先请允许我热烈祝贺这个论坛的开幕，这个会议是我们中国广大的企业有机会了解英特尔公司最新的创新成果，就像刚才主持人说的，特别是英特尔这次大会讲它关于创新的一些方法，有一种体制，这些方面我相信我们科学界要学习他们的经验，学习他们高效的管理模式，在创新方法方面共同进行探讨，这样我们就可以提高中国企业自主创新的能力，我觉得这个在当前形势下非常重要，因为中国正面临着一个重大的问题，从知识大国变成一个信息大国，这个是一个很重要的原因，因为我们当前的产业，这里的信息大家可以看到，去年中国电子信息的产业规模达到4.75万亿元，但是我们知道我们的利润很低，增加值很低，利润为3.56%，对我们来讲最重要的问题要提高自主创新能力，因为我们的产业大部分在国外，自己不能做，这个我们面临着一个提高自主创新能力的问题。
    这个大家知道是施振荣先生提出的微笑曲线，主要还是适合于硬件，我们看到微笑曲线有三部分，左边的部分，成本很高，主要来源于创新，另外右边比较高，这个是品牌、行销管道、筹运能力，最低的是中间那一块，我们知道是装配加工，这个是最低的，这套也是很多年在产业之中。我们有很大的规模，但是我们的价值低，因为我们做得很多大部分企业或者企业大部分动作都是做简单的商品，告诉我们，我们的自主创新发展我们要往高端跑，右边是左边的结果，都是通过创新提高企业的发展，不可能取得品牌和规模的效应，很多人搞错了，我要有品牌销售，请问你的品牌怎么来？规模怎么来？
    最近的SAP中国研究院芮祥麟博士提出的软件开发过程的微笑曲线，这是简单的，开发比较低的，我们看到三部分，我们非常重要的体制，现在我们知道两条微笑曲线，一个是硬件，一个表示软件，都很符合，告诉我们，企业创新取得高附加值，创新就几乎成为取得高附加值的唯一途径。因为中小企业不可能在品牌、销售规模方面取得很高的附加值，你就要创新，通过创新取得高附加值，才有可能成长起来，从品牌和规模方面取得效益，这个我觉得对我们还是很有启发的。
    现在来讲我们怎么能提高自主创新能力呢？今天这个会上有一个很好的机会讨论，英特尔公司会介绍他们很多经验，以及他们的做法，我觉得主要的关键两条供大家参考，第一条，我想是R&D投入，需要钱，第二条是虚拟的，也非常重要，是方法论，我们中国目前的情况，比如说在整个的行业的平均投资是2.1%，去年百强的投入是3.9%，其中只有21家超过5%，今天华为差不多投入最大8.9%，中兴12.3%，他们这两家投入最大，这个是达到了国际上的基本的水平，我们相比国际的发达国家，高技术企业，我们达不到这样一个难度。
    第二，以正确的创新方法论指导，创新方法论的范围很广，包括指导思想，研究策略，我觉得这个很重要，其中比如说目前很重要的，在中国的软件产业，正确的方法论来讲可以实现快速的发展，有些人不这么想，他认为做微笑曲线是最低的，不要搞长期，搞创新、搞开发，不要取得自己的品牌，他这种方法论指导，中国软件就不可能做大，只能做一些很简单的加工。
    所以我们希望达到英特尔那样的水平，但是我们相信是可以做一些微笑曲线高档的工作，不需要做一些微笑曲线最低的工作，所以很多情况都是我们自己用正确的方法论指导的问题，所以我们相信今后我们大的宣传方向。
    最后我预祝这次论坛的成功，希望通过这个论坛，通过我们大家的交流，更好地掌握正确的方法指导中国这个的产业创新，祝贺这次论坛取得成功，谢谢大家！（掌声）

    主持人：非常感谢倪光南院士的精彩发言，下面有请英特尔公司企业技术事业部资深院士兼通信技术实验室总监康凯文先生做主题演讲。（掌声）


    康凯文：在最早形成技术上的想法，最终产生产品的过程当中需要相当长的时间，英特尔公司确保不同的研发团队之间的沟通和协调，并且确保整个研发团体能够成功、高效的工作。今天上午我主要想和大家分享三方面的内容，这三方面的内容   对于英特尔公司的创新发动机能够不断成功地运转，让英特尔公司成为一家技术公司非常有益。首先我举一个例子，谈一谈创新，第二我会把产品行程联系在一起，第三个领域是英特尔公司如何培养和保持一支成功的技术力量。
    今天我接下来想给大家介绍的是英特尔的创新孵化器这样的体制，我们千万不要认为这是英特尔公司促进技术上的想法和创新唯一的体制，这只是我们的多种方法之一，是举一个例子说明，在英特尔公司广大的工程师团队，我们如何找到最终有可能带来产品上的成功的新的想法。我们讲的技术战略长期规划实际上是来源于我们的业务部门当中所采取的战略长期规划这样的一个工作体制，也就是每年我们的业务部门会对于今年五到六年该业务部门的发展做一个规划，评估一下有哪些产品的需求，这些产品的需求和英特尔其他部门联系在一起的，以及这些产品如何以新的方式引入市场。几年前，英特尔技术工作的引导，他们需要在技术部门建立起一套机制，对今后若干年的技术做一个评估，在今后几年当中会有哪些技术会对公司产生潜在的重大影响。
    这样的一个在技术部门的战略长期规划的体制，我们把它叫做技术战略长期规划，在英特尔公司当中这项工作是由我们的首席技术官主管，以及他身边的高级技术团队，包括多名英特尔高级技术的研究员。
    根据这样的一个体制，每年英特尔公司会在全公司的层面调动广大的员工，特别是我们的工程师和技术人员的团队来提出，认为对英特尔未来发展有重要意义的想法，在所有的想法当中我们会挑出三到五个我们认为在今后五年当中对公司有重大影响的想法，把这些想法确定以后我们会专门成立一个团队，围绕这些想法进行研究，并且对这些想法未来的趋势做出判断。
    在这样的一个调研的流程当中，我们的工作团队会帮助公司来确定在哪个点上需要投入研发的资源，以及形成未来的产品。我们这样的一套流程，它的有效性在于每年我们会挑出几个有意义的重大的主题，然后成立专门的团队，对这些主题进行研究，这些团队的人员来自于全公司的各个领域的研发方面的专家，我们会对于这些想法，他们在技术上的挑战以及机遇做出具体的判断，然后形成报告直接上报到公司的最高领导层，包括我们CEO主管，各个部门的副总裁，包括高级研究员，向他们解释，这个产品是什么样的想法，将来有什么样的价值。
    这样的一项工作从最开始去征集想法到选题，到最后形成报告上报给由高管层组成的管理委员会往往需要6个月的时间，最终的结果对这个想法有些领域做出研发资源的投入，而且经常得出的结果，当初评估小组，虽然小组的成员来自于公司不同的部分，但是由于他们围绕着共同的基础的主题已经在一起工作过，共同形成过这个报告，所以将来他们会继续的协作。
    对于这样的评估小组或者对于这些技术上的创新专家的群体，我们向他们提出的一些典型的问题如下，有的是一些业务基本面的问题，比如说这个想法对英特尔公司有何重要性，因为英特尔公司每年都会接触到很多新的技术，但是只有少量的技术最终会对英特尔公司业务产生重要的影响。
    另外一个重要的问题，我们问题技术小组会讨论为什么会现在推进这样的想法，因为我们每年都看到很多新的技术出现，但是很多新的技术永远不可能具有产品方面的潜力，也许对于某些产品来讲，技术可能发生转变或者由于其他的技术成熟带来的推动的作用，使得这种技术对英特尔公司现在就有了推进的必要性，所以我们会问这些技术人员这些技术团队另外一个常见的问题，出现了什么样新的情况，使我们现在就有必要推进这项技术，是整个业界的能力发生变化还是技术发生了变化还是出现了新的发明，使得这个想法在现在或者今后的几年当中对英特尔公司变得重要。
    由于听取这些技术团队汇报的管理委员会往往是由高管层，由管理和业务方面的决策人来组成，所以对于技术人员来说一定要非常深刻地让他们去理解到这样一个技术的想法到底有什么样的意义，所以往往把这个想法和已有的技术做一些比较，和竞争对手做一个定位式的分析，以及竞争对手会对这个有什么想法，如果对这个想法做出了投资会带来什么样的成果。
    在我辅导这些技术团队形成他们的报告，并且在我辅导他们有效地和高管层沟通的过程中，我经常和技术人员强调，一定要把围绕这个想法的故事讲好，只有有了一个好的故事，比如只有充分说明了这个想法对公司来说具有什么样的潜力，会带来什么样新的能力，对于公司未来的发展做出什么样的贡献，才能够使像英特尔这样的公司高层有可能做出对其进行投资的决策，对于高管层来说，只有他们真正对于这样的想法感到心服口服了，他们认为这样的想法会有助于英特尔公司和整个行业更大的成功，他们才有可能做出投资的决策。
    另外向高管层做这样的技术想法的报告一定要向他们说明这样的技术研发大概需要用多长时间，多长时间以后多久能形成产品？以及在公司当中需要哪些部门的参与，需要哪些部门的决策，需要怎样的分工，因为很多这些技术的想法牵扯到公司很多不同的部门需要有多个决策人在技术报告当中需要指出这些人分别是分布在哪些岗位。
    在这儿给大家举一个技术战略长期规划的例子，在2003年的规划工作当中，有一批工程师提出一个想法，就是要改变英特尔公司构建无线电的方法，这样的方法英特尔公司从传统上没有做过多少的改进，这批工程师提出要用更加数字化的方式构建无线电，这样的想法最后得以实现，并且对于英特尔公司整个产品的生产和集成的方法在接下来的十年当中产生了重大的影响。
    这样的一个想法是2003年提出来的，并且2003年把这个报告上报给了管理委员会，接下来做了一系列后续的工作，2006年我们首次围绕这个想法，演示了2×2的MIMO无线电，并且今天由研发团队和产品团队组成的联合小组正在把这些产品嵌入到我们的产品集团未来将要推出的产品想法当中，最开始他们持有怀疑态度，现在的想法正在按部就班地融入到英特尔公司的未来产品当中。刚才我给大家讲的第一个问题主要谈到如何在公司当中找到新的想法，并且对于好的想法如何去引起公司高层的注意。
    第二个主题是往往我们看到的研发到形成产品的过程当中会遇到很多困难，英特尔公司用“携手探路”的机制来解决在产品研发到形成过程中遇到的很多困难。我们在研发到产品的过程当中经常看到的问题是从概念的形成到最终产品的发布这样的一条路径当中，我们可以看到，研发部门来说，他们刚开始可能会对一个想法投入相当多的资源，比如说几个人专门做这项工作，有可能对技术上的想法做了验证甚至形成了原型机，但是对于产品的研发来说，一个产品到投产到发育往往是需要投入更多的资源，有的时候研发的工作已经做完了，但是产品开发相应的这部分资源投入还没有开始，这两者之间的空白我们叫做“死亡谷”，也就是指的很多研究部门的想法，到还没有形成产品的时候就已经死亡了。
    出现这样的问题之后，研发人员往往会说做产品的没有愿景，不懂得创新，只想重复昨天做过的工作，不重视研发部门好的想法，产品部门的人说研发人员疯了，一点不理解产品怎么做，也许研发部门的人是好的想法，但是对于我来说，明年要把我下一个版本拿出来。不足为奇这样会出现这样的情况，有一些非常好的想法最终没有形成产品，或者竞争对手同样的想法投入到产品当中，公司会重视，这个时候会说好的研发部门没有拿出好的想法，研发人员说我们这个想法提出来了，不管怎么样带来的对于公司的影响是负面的。这样从管理层的角度来说要解决这个问题还是有很多办法的，从英特尔公司来说我们采用了一个体制叫做“携手探路”，通过“携手探路”我们确定了一系列的机制，这些机制要直接对于我们的首席执行官汇报工作，并且CEO会直接检查有关的工作，我们会对于那些处在研究和进入业务部门这样的过渡期的项目专门成立由研究部门和产品部门的人员成立的联合团队，负责这些处在过渡期的项目。
    这样的一个体制能够带来很多的好处，比如说研究人员他们由于和产品人员进行了直接的合作，他们知道把一项技术融入到产品当中有很多实际的具体问题要解决，同样很多产品部门的人对于一些新的技术上的想法，由于共同参加了工作，他们有一种主人翁的意识，这样他们会愿意围绕这些想法做更多的工作。另外通过建立起这样的“携手探路”的体制，并且直接让公司的高管层包括CEO直接领导这些体制，我们也确定了这些产品和研发部门联合项目组的人员配备是否充足，是否到位也成了研究部门和产品部门急需要考核的重要指标之一。
    现在在英特尔公司当中，由我们的研究部门和多个业务部门组成的联合的项目组，现在有多个项目同时地推进当中，这样我们将能够进一步地提高英特尔公司从研究工作到形成产品这方面的能力，在这儿举一个例子这样的联合项目我们叫做IAMT，英特尔的主动管理技术。英特尔的主动管理技术是英特尔底下的技术，最初的想法是来自于实验室的研究人员，当初他们的初衷是更好地对系统更好地管理，这些想法往往很好，但是不一定完整，而且刚开始不一定和业务部门的需求相一致。
    比如说在主动管理技术的发展过程当中，早期形成的一些想法可能对于台式机来说非常适用，但是对于移动系统来说不一定适用，但是在过去的几年当中，围绕着主动管理技术，我们的研究部门和各个业务部门进行了多个协作，从而形成一整套的技术，将来还有一整套的技术在发展当中，能够跨越从台式机到服务器到移动的各条产品线，所以英特尔公司认为这也是一个把研究工作当中的想法最终落实到产品当中的一个非常好的例子。
    所以通过我们的这样一项体制，我们能够确保研究人员能够不断地和业务部门和产品人员在一起确定研发上的想法有多大的可能性，未来的愿景是怎样的状况，这样能够带来非常实际的，有意义的结果，能够使所有人对有关的技术负起责任来，能够找到这些技术在公司当中的重要的倡导者，能够在整个行业当中找到非常重要的合作伙伴，最终能够把更多的价值交付给我们的客户。
    今天在经过四到五年的发展，英特尔的业务部门和实验室部门当中，联合项目是很多的，比如说围绕着新型微处理器架构的想法，多核解决方案，以及关于通信产品和总线未来发展的想法。刚才我讲的第二部分主要讲了如何把研究工作成功地转换成产品。
    第三部分也是非常关键的，就是我们如何吸引培养并且留用高素质的技术人员队伍，让他们能够成功地去创新，并且能够在创新工作当中得到回报。对于一个有志于成为管理层的领导的员工来说，一旦进入管理层之后，能够带来的这种成就感是非常容易带来的，比如有更多的人归他管，他的头衔也会越来越高，这样对于刚毕业的人来说，从公司职员到公司管理层甚至CEO，能够看到在管理层的发展当中有一条非常自然的，也是非常看得见的职业发展道路。
    但是我们也要创造一个体制能够让那些专门发明提出新的想法，做技术工作的人也有越来越高的职业发展的可能性，如果告诉技术人员他们将来的成功是进行管理层的话，这样他们会放弃技术工作进入到管理层工作，这样对于我们这样一家技术型的公司来说是非常不利的。这样在英特尔公司当中我们的办法是在技术工作当中，我们也创建了一条和管理工作平行的职业上升的阶梯，比如说对于一个做技术的人来说可以从初级到高级，而且不需要具体管多少人，不需要做管理工作，能够成为首席工程师，这是在技术方面非常重要的领导地位，直到成为英特尔的研究员或者高级研究人员，比如以我为例，我不管理任何人，我的工资薪酬是和英特尔公司的副总裁，而且头衔也相当于英特尔公司的副总裁。
    但是要想创建这样的一个鼓励技术人员去发展的环境，管理层有很多工作要做，英特尔公司当中我们也是花了很大的经历，促进我们初级和中级的技术人员得到不断地激励，在技术的职业道路上不断发展，比如说我们有个人发展计划，适用于每一个员工，每一个主管都要和他的人谈谈职业上的规划和业绩上的规划。这样的高级技术人员以及高级管理人员他们会经常在一起共同地找到在中低级技术人员当中有进一步向上发展潜力的人才，把他们培养成为更高级的技术领导，如果他们希望做管理工作的话也可能成为感觉层的一员，如果他们不喜欢管人的话，我们也提供了很多机会，让他们成为技术上的领导不需要做管理工作，同时也能为英特尔的发展带来更重要的影响。
    在所有的职业发展的背后公司也投入了各个领域的大量的培训，包括技能方面的培训，语言方面的培训，帮助我们的技术人员工程人员能够不断地向更高方面进步。这样就要求我们对于一线经理做大量的培训，要让他们理解在他们管理的人员当中有一些人在技术上非常有天赋，他们不一定需要成为管理人员，而且即使他们不做管理工作，这些有技术专长的人有可能工资比一线经理还高，作为一线经理能够适应这些人，并且能够帮助这些人在技术上的发展。
    所以今天由于时间限制我就讲到这儿，今天主要想向大家强调的要点，对于英特尔这样的公司来说，长期成功的要素就是创新，没有创新你的工作是别人都能重复和效仿的，要想成功必须有好的想法，并且把好的想法转变为现实，最重要的资源是人才，我们一定能找到、培养、留用并且发展这些人才。谢谢！（掌声）

    主持人：非常感谢康凯文博士的精彩演讲，下面有请英特尔中国公司总经理杜江凌博士做大会主题报告。

    杜江凌：我也是非常地体会很深，刚才Kevin讲的英特尔的这些研究方法论，这是我第一次听他讲的这个专题，确实讲得非常有感受，我下面跟大家换一个话题，这个话题主要是讲在一个公司里头，它的一个研究机构是如何利用研究来把握技术的未来。在英特尔公司，像在我们国内也有这种，国内叫做二级研究院，也有管这个叫议员部等等，实际上这个研究机构它是有一个特点，它是不为公司赚钱的，主要的任务就是为公司未来的平台从事这种具有前瞻性的研究和技术创新，这就是我们所谓的企业技术事业部。所以它的任务就是为英特尔未来的平台从事这种前瞻研究和技术创新这样的工作。
    作为我们英特尔中国研究中心，它就是企业技术事业部的一部分，具有同样的使命。什么样的研究叫做所谓前瞻性的研究，这里头我们就给大家举这两个例子，在今年2007年，像刚才讲过的，通过一些程序，我们最后在今年ISV这样四个重点研究领域，我们认为这些领域是有对英特尔今后十年是有非常重要的创新价值，对今后英特尔的平台有深远的影响，这四个领域是大家非常熟悉的，在国内说得很多的今年，第一个就是万亿级计算，也就是我们的多核，这是一个研究从多核的架构到多核怎么样编程的语言，整个一个全方位的面向未来研究的课题。
    第二个就是无线技术，就像Kevin讲的，我们在2003年，前瞻性的看到了数字把机带，甚至前端的高频、射频信号变成数字化的重要性，会减少一个产品的功耗，我们在这方面有重点的研究，重点是用一个宽带。
    第三个方向高性能平台就是节能，现在大家知道低功耗是多少重要。最后一个方向实际上是去年的TSLPR我们做出的一个新的领域，就是所谓的超便携式的计算，一个新的应用模式，比IPOD更有用的移动计算，超移动计算平台技术是什么样，这是我们研究的东西。刚才Kevin讲到这些研究，他们的一个特点，我们现在做的这些研究都会成为将来我们的平台里头最重要的技术含量，这些技术含量是区分一个公司成功与否和别的公司的区别，就是在于这些有高技术含量的创新，这里头我们举了几个简单的例子，比如说像UWB，像WINMX，像虚拟化技术，都是从英特尔的研究部门早期孵化出来，慢慢和产品部门共同的研究和开发，最终变成英特尔现在最重要的三个平台的技术。
    我们在国内我跟很多的我们的研究院和议员部门的伙伴们一起讨论这个问题，大家经常问到的一个问题，作为这种二级研究院或者议员部，它的只能是什么，我们怎么衡量它是不是成功的部门，因为它不给公司赚一分钱，还花公司的钱，我们怎么衡量这个部门是非常成功的，这是一个非常重要的问题，在这里我也是首次向英特尔以外的我们的业界同仁披露一下，我们英特尔在我们的技术研究部、企业技术事业部，它的四大职责是什么：
    第一个就是它的所谓高风险、高收益的创新成果流水线，它是负责在这个流水线的前端工作，它的纵轴是资源的配制，横轴是时间的曲线，那么就是说当一个新的想法产生的时候，作为一个公司来讲，企业技术事业部是首当其冲，用最少的人力来对这个想法进行验证，看这个想法是不是可行的想法，好处在哪里？有两点好处，第一，投入少，只要几个人，因为是高风险，如果这个时候我们这个研究失败，我们只是把三个人一年的工作没有取得一个能够转化成产品的想法，证明是不行的，不成功的，但是它避免了，如果我们上了上百人的团队，把这个东西进行开发，最后发现不行，那样对于公司来讲损失很大，对于这些人员来说工作是否成功，并不是说研究证明这个想法是对的还是错的，证明工作成功，而是说学到了什么即使失败了，如果能够告诉大家为什么失败，这条路为什么走不通，把这件事告诉大家，它也能成功，这是我们一个方面的重大职责。
    第二方面的重大职责，我们是一个桥梁，是架在跟我们学术界和公司的产品之间的桥梁，是把最新的学术界的这种想法，能够变成我们所谓叫做应用技术，然后把应用技术转化为产品，所以是在中间这样的东西，同时也把公司所急需的一些技术上的难点，把它抽象成理论上最难的东西，把它跟我们的学术界分享，使得学术界能够知道企业最关心的是这些问题，他们就能够一起和我们的研究机构来共同攻关，来把这些非常难的理论问题解决了，这是我们的第二个职能，像我们的和清华大学或者其他大学都有这种研究项目。
    第三个职能，公司需要有一定的在业界有领先地位，我们的这个部门也有这样的职责，它去攻克最难的科技难题，这些难题不一定能转为为一个产品，在相当长的时间内。但是它是一个非常非常领先的，使公司在业界能够赢得这样的领先地位，这样的事情我们也是要去做的。
    最后一个，大家知道很多的技术，要想真正能够变成一个产品，必须有一个非常好的外部的政策标准法规这样的环境来支持，使得这个技术才能够和别的技术互交互通，我们的另外一个职能就是来帮助公司推进全球在不同国家，不同地区政策标准跟法规的制订。
    下面我就在刚才说的这四个职能方面简单地举几个例子，由于时间关系今天我不会谈得很深，给大家一些感性的认识，在这四个职能方面我们是怎么做的。
    第一个，在高风险、高收益创新成果流水线我们做的事情，在两年多前，我们当时就是想到了，一个CPU和它的网络接口，现在大家搞技术都知道，通过南桥北桥，要走很远才能把网络的接口和CPU连在一起，当时我们就在想能不能直接地把网络的接口和CPU结合在一起，加快速度，我们就把这个想法在北京的研究室里头，有一个团队，对这个动作做了一个研发。通过两年的努力我们最后证明这个想法可行的，可以把一个网络的接口直接接到CPU上面，当这个想法被证明可行了之后，我们的产品部门正好就是现在面临的一个问题，有很多高性能的计算，它需要非常专用的运行计算能力，这种计算能力是现在通用计算不能提供的，所以产品部门就把这样的一个想法，应用到了这样的一个产品之上，所以这是使得我们这样一个开始有高风险的这样一个技术转换成了一个现在非常潜在的效益，在今年的秋季的美国的IDF上我们已经宣布了产品的使用化。这是一个例子。
    在第二个方面，我举个例子，我们和清华大学做的运动视频挖掘与分析，我们知道亿万级的多核的新的计算能力，在今后未来的十年会非常迅猛地发展，会成为现实，我们大家很关心的一个问题用它干什么，我们正好看到了清华大学他们的杨教授，他们的视频挖掘和分析应用这块的研究能力非常强，所以他们已经有很多很好的研究成果，我们就和他们一起合作，在这个方面通过把这样的一个视频检索的应用，通过并行化，最后能够体现出万亿计算的能力，这是一个非常好的东西就是如何和学术界合作，使得一些公司未来的想法和愿景能够展现在人们的眼前。
    第三个，就是刚才讲到的，公司还需要做一些非常非常超前的研究、探索，这些探索使得公司赢得先进的技术地位跟荣誉，这里我们举个例子，硅光电的研究，就是让硅发光，我个人认为这项技术在将来是有可能获得诺贝尔奖，在今后可能花十年到八年的发展，这项技术真正得到应用的话，上硅直接发光，不需要中间任何的电器件把它连接在一起，会带来低的功耗，非常非常快，亿万级这种传输速率，这样的技术给我们公司带来了技术先进地位和荣誉。
    所以今年IDM上我们继续不断发布新的成果，除了第一步让硅发光，现在能够在40G的速度上面能够产生这样的调制信号。
    最后一点就是刚才讲的为技术创新创造和谐的外部环境，在WINX的研究过程当中，公司已经在研究下一带的WINAX的技术，这个技术是非常之好，因为是多天线，相当于是说给我们的高速公路架了一个立交桥，使得数据在多维的空间里传输，最大效率的运用了频谱资源，有了这样的技术如果没有一个标准是不可能使得全球亿万的通讯设备，不管是手机也好，还是便携式的电脑也好，互联互通，所以我们在中国的这个团队很重要的工作他们参加标准的制订，把最新的技术融入到标准当中，这是我们这些工作人员，他们非常喜欢这个工作的一部分。所以他们每年有两三次的时间周游世界各地，今年一会儿去日内瓦，一会儿去夏威夷，最近的一次又是去了西班牙，因为这种国际的标准会议都是在世界各地召开的，所以在公司创造这样的一个和谐环境，这样的一个价值的同时，他们自己也创造了自己的人生。
    所有这些刚才讲的这些职责，实际上都是在另外的一个更重要的，一个更高的一个层面上的职责就是说作为我们这些研究机构一定要对技术的趋势的发展有一个非常好的眼光，看得非常非常远，这个都是会指导，我们的CTO，在上个月在美国的洛杉矶做的IDF当中，他给人们描绘了一下在未来五到十年，三维浏览器将给人们带来什么样的好处和它的可能性，大家知道我们现在用的浏览器都是二维，都是平面，但是随着这种社交网络的不断越来越多地在消费者之间的应用，随着用户生成的内容，而不是说只是几个网站生成的内容，这样不断地出新，随着宽带互联网带宽的增宽，使得大量的图象数据可以传输，那么互动的虚拟经济，各式各样的具有三维特征的应用，我们预测会在今后的五到十年内会在互联网当中普及出来。
    一个问题就是，什么样的技术在这样的背后使得愿景成为现实，这种前瞻性的分析，对技术前瞻性的理解也是一个我们很重要的一个职责。
    所以最后总结一下，未来不断向我们靠近，在这个过程当中充满了机遇，希望通过我们这样的技术研讨跟交流，我们能够通过这样的一些方法论的研究使得我们共同地提高我们对科研方面的能力，让我们共同地应用这些能力持续地创新，最后让我们共同地创造美好的未来，谢谢大家。（掌声）

    主持人：感谢杜江凌博士的精彩演讲，下面有请英特尔亚太研发中心总经理王文汉博士做大会主题报告。

    王文汉：大家早上好！我个人在英特尔做了很多年的研发和开发，过去七年一直做产品的开发，目前驻派到上海负责软件研发跟中国产品的开发，两年前就搬到紫竹园，很好的一个地方，目前我们大概有一千个工程师的规模，好象一个小型的英特尔的研发工程一样，我们英特尔很多很重要的世界单位，每一个世界单位都在紫竹这里落户，我们说十年树木，百年树人，我们这个实验室有一千棵树，有一千个人，不是一天可以做到的，所以我们经过一个非常非常漫长的历程，所以我们从93年就开始，14年过程当中，我们有点像代工外包的性质，锻炼我们的功夫，隔几年以后我们就积累，在这个过程当中最重要的就是积累，你可以做一点小项目，可是每一个小项目当中必须要连贯，连贯以后会有积累，积累以后会有自己的技术，所以几年以后我们有自己的一个技术的中心，我们有一个非常好的自己关键性的技术，哪些关键性的技术，超级系统和系统软件，所以我们上海的定位是非常非常大型的软件，然后慢慢慢慢地利用人力做得很好，我们硬件的项目进来，技术中心，有很多自己的技术以后，我们就可以自主地创新，所以我们就进入一个非常令人振奋的产品创新的阶段。
    所以我们实验室通过14年的努力慢慢地成为今天在整个英特尔公司全球的研发的团队里面，我们算是在上海非常非常重要的一个团队，是由我们的领导组织的，但是还有一些方向是我们其他领导组织的，我们是分布式的研发。
    我们讲创新不止说有创新的技术，在合作的模式当中，在人才方面我们都必须要有创新，这样这个东西才能很稳，可以做得很大，很好，首先我先报告一下关于我们在中国推动技术创新方面，技术有很多，我们IT行业是无所不在，无所不包，各个技术都能成形，我们IT产业才能发展得非常好，所以我们选择的时候要注意地位，地位很重要，不见得什么都走，但是我们要有和竞争力，核心的看家本领，我们在上海定位大型的软件的研发，和大型的系统平台的开发，所以我们在这方面就选择虚拟化，虚拟化是非常关键的，现在是非常关键的，未来会更关键，将来非常重要，全世界一起起跑，在系统软件上，尤其在开元方面的，我们给自己定了一个很高的位置，我们从01年就开始做了第一项工作，所以我们要在这个基础上选择几个项目，我们觉得很有实力，对本地的产业很有帮助，而且对于我们的员工将来的成长有非常好的帮助，我们推动技术的创新，我们的软件和芯片的发展是息息相关的，所以我们做了非常重要的工作。
    光靠一个公司，我们以前给英特尔做研发的时候我们用英特尔时间做研发，现在世界变化很快乐，这个时间变成是非常复杂的一个因素，非常宝贵的因素，时间就是金钱，时间不是金钱，时间是灵活，时间是一切，所以我们用企业的时间做事业是不够的，我们要用英特尔的时间做研发，我们要和全球的大企业合作，01年开始我们这个团队就很容幸地，全体的研发团队决定，上海够实力开发一个重要的项目，电信级的不能断定，能不能承担这个任务呢？这个任务就由我们上海实验室承担，我们怎么样和开元打教导？开元的人都是各式各样的人都有，他们用的语言，讲的话非常直截了当，我们就没办法接受，从跟这些人打交道之后也锻炼了我们自己的实力。从虚拟化，到重要技术，我们在开元的环境里扮演了重要的角色。
    另外LDS每年都有重要的会，发表论文，我们实验室就有四论文，占了很大的比重，表示我们在开元方面我们可以做得更好，而且跟全世界的精英平起平坐，而且能够做出很大的贡献，这里我要做一个小的广告，在10月13号，我们有一个阿卡开发大会，一堆企鹅，带头的企鹅叫阿卡，所以我们叫阿卡开发大会，在几天以后在清华大学会有很多的精英工程师在那里做一些报告，希望大家去参与，这是非常好的一件事情。
    我刚才说我们在定位的时候，一直放在平台，世界，因为够大，做事情要做大，是非常好的事情，所以我们在这上面做了非常多的开发，刚才提到EFI，就是部件，所谓部件就是在硬件和软件结合的地方，我们刚刚一直在讲创新，创新硬件要创新，软件要创新，硬件和软件结合在什么地方呢？部件，部件一定要创新，所以部件经过20几年来一直在老化、僵化，好象有点破碎，整个IT产业架构在比较破碎的技术上，是很危险的，所以我们过去七八年我们就在做部件的创新，推出扩展性的部件的创新，所以现在做得很好，现在全球有好多家公司，我们这个产业总算可以在一个非常完整，非常可持续的基础上来支持硬件的创新跟软件的创新。
    这些创新全世界都给出，为什么我们在中国做？因为我们觉得我们应该结合本地，做一些本地自己的创新，据说做笔记本，很多人都不太喜欢买笔记本，因为笔记容易被偷，但是大学生在学校买PC，越重越好，小偷要搬的话搬不动，走不快，所以这里我们就推出学生走到哪里学到哪里，不能因为小偷的问题阻碍他们学习，怎么办呢？我们做一个感应器，笔记本移动以后感应器就启动，20秒内会很响，我被偷了，大声讲我被偷了，小偷就会被抓住，所以这种比较简单的创意就有卖点，类似这样的东西。包括中文的输入，打字在我看来还是非常困难的，我的发音不标准，有支笔多好呢？可是用笔写写在屏幕上很滑，所以我习惯在纸上写，所以我就开发了在纸上写字，在纸上看得到，纸上写字比较自然一定，但是在这个过程当中PC也适用，这种技术我们在开发，对本地来用是非常好的技术，最重要的是开发完了再用这种感觉是非常好的。
    现在我们整个产业要成长，很多人能够用这些PC，这些新的IT产品，这些产品让很多人来用，用户的体验很重要，所以以前我们光是说我们做产品的开发、技术创新，慢慢地我们要照顾到用户体验方面的创新，所以小孩子他们的手机，他们的电话来了就说我应该换个音乐，因为他们的体验很重要，用户体验的设计，在上海开始做这些研发，这些创新，国外有几个阶段也在研究，这个是怎么样的人对什么样的问题有需求，我们产生了这些概念，做一些概念的模型，这些产品做一些方向，我们大概怎么样做，用概念把模型表示出来，然后我们就接着做设计，设计上面把颜色，把怎么样的界面做一个设计，设计之后就拿去实施，看看一些专家有什么评估，有什么反馈，我们做一些实用性的评估，评估说我们需要用很多的摄象头，我们评估的时候看用这个版面，我们是有系统的把这个整个过程录下来，做一些系统的分析，分析好了做修正，这个用户体验是在技术和艺术结合的很重要的一个创新的理念。
    最近移动计算机非常重要，因为我们慢慢的带来更小更好更节能的芯片，芯片就可以用在各种移动的产品上，我们可以做GPS，可以做这些教育、娱乐，所以这个效果有一个技术的专题来谈一下移动技术上面新的应用，新的机会，尤其我们在操作系统上可以有很多大的应用，可以用MIDINUX，还有交互电视，界面上做了很大很大的突破，在新的计算平台，这种移动科技平台，我们的琢磨也是非常深的。
    有了这些技术以后，这些创新以后，重要的创新是合作模式的创新，光靠一家英特尔做创新力量是有限的，而且时间可能不够快，所以我们结合这个产品创新，怎么创新，我们就要全国各地的软件园跟他们合作，我们成立一些技术体验中心，我们来培训，告诉他们最新的技术，然后把最好的平台搬进来，然后一起来做一些不止在技术上的合作创新，要体验市场品牌行销方面很重要，所以我们也需要合作，把他们的品牌系统行销提高，画一个很完美的微笑曲线，经过我们这种推动以后，很多很多这些ISP，软件的厂商就可以跟我们一起共成长，成长的速度跟创新的速度就会比较快。
    重要就是我们在加速和帮助企业进行自主创新，我刚才提到很好的例子就是部件上的创新，我记得倪院士说，我们第一次UEFI在美国开技术大会，很多技术国家都过来，在UEFI部件上，我们经过很多创新的机会，比如说安全平台上的创新，用UEFI上面的一些架构，安全的软件，所以这个真的像倪院士说的，这是中国软件企业的新的蓝海，也是弥补我们国内企业面临的一个很重要的一环，不够的一环，国内一直没有发展这个产业，透过这种技术转移，就会建立一个新的机制，这个产业充满了机会，在新的平台上充满了机会。
    这些创新很重要的地方是高校，因为高校是创新，是蓝海资源，很多很多创新的东西，尤其是美国，很多公司，像Google等很多公司都是从学校里出来的，所以我们怎么样能够把高校这种创新的机制能够带动，人才能够比较快的培养，这是非常快的，所以我们有很多跟高校合作的模式，左边是黄波博士，他是中国本地产生的第一个首席工程师，像少将一样非常重要的骨干，我们建设新的课程，多核等是将来很重要的，国内或没有完全开展出来，我们开展一些课程，编教科书，加设一些实验室，举办竞赛，一直在推动嵌入式的设计创新竞赛，还有多核软件竞赛，把我们创新的能力激发出来，所以在高校方面我们合作的创新是非常非常重要的。
    在人才方面，人才到处都有，有些是人才再加工，我们必须要在创新的培养上，我们在学校，尽量减少学校培养出的人才和需要的人才之间的落差，所以我们和高校合作建立大学生职业教育基地，另外我们跟培训中心，比如在武汉、张江不同的地方，我们透过我们的技术来支援这些培训中心，让他们能够把最新的技术能够放在人才的再培养上，这样我们国内具有很多很多的创新性的人才，所以在人才的培养上是非常重要的。
    我们的目标就是，我们在英特尔做了14年，英特尔在中国已经有20几年了，我们希望能够不断地保持第一位，技术方面扮演领头羊的角色，我们有三个比较重要的任务，第一个是创新，领导创新，第二个我们要支持本地的产业，第三个我们要做好我们企业公民的事，做一些社会公益的事情，这样我们能达到我们技术的领头羊的目标。
    我们的英特尔历史是不断创新的历史，英特尔就是一个创新的工程，我们希望在技术上能够创新，在合作模式上创新，在人才方面能够创新，我们更希望跟大家一起合作创新，大家一起努力这样会走得更快更好，所以今天我的报告简单就到这里，谢谢大家！（掌声）

    主持人：感谢王文汉博士的精彩演讲，下面有请华为公司产品与解决方案部长舒俊先生。

    舒俊：大家上午好！非常容幸参加这个会议，虽然我加盟华为十多年，确确实实一直在研发体系工作，但是突然说起来我们华为是怎么做研发的，一时很难说，尤其是华为基本上一直以来还是以产品开发为主的，我们虽然也在做研究，很长时间这个工作没有开始，应该也是在三年前华为公司成立这个部门，我负责这个部门才一年多一点的时间，所以很难说我们做研究我们怎么做，其实我现在拿不出什么华为的一些成熟的想法。
    我想只是从我在华为工作十多年的经验，谈一下华为，分享一下华为在这方面的经验，我的PPT分为三部分，第一部分非常简单地介绍一下华为公司的情况，中间讲一下我们怎么做研发的，讲一下华为做研发的经验，分享一下，第三部分我们通过什么样的方式不断地进行合作。
    第一个，我想是这样，我们去年换标的时候，我们的价值观从换标的情况反映给我们的客户，结合东方智慧形成我们独特的东西，这是一个概况，到去年华为的销售人员656亿，现在来说65%的收入都是来自于海外市场，现在员工有6万多人，这个是截止到去年底的，今年会有所增加，华为一直以来的一个特点，就是做研发的人员比例比较高，我们有48%左右是研发人员，从成立18年到现在，我们给国家的历史上做了一个贡献，这是一个概况。
    这个是最近几年的一个成长，这几年来说通过我们在海外的拓展的复苏，这几年发展相对良好，是比较好的一个发展，这里的发展实际上带出了一个，我们跟很多运营商的合作，这个合作大家可以看到，这里面有沃达峰等等，通过跟他们的合作对我们华为的管理提高有非常大的促进，为什么这么说呢？因为所有的运营商要成为它的供应商的话很重要的要经过它的认证，认证包括的东西非常多，包括的有公司的管理、风险管理、客户服务等一整套的东西都会有，这个认证先开始是第一步的认证，在整个过程中给我们华为提出非常多的问题，所以这方面需要改进，我想正是因为这方面的一些对我们的认证，使我们发现了很多的不足帮助我们提高，为什么我们后续进入其他的程序之后，这些运营商相对来说越来越容易了，因为我们经过了这样的一个考试，这个是我们现在的一个全球的布局，可以看到产品很多，现在在全球有100多个分支机构，现在我们海外销售占65%，今年可能会更高，会达到70%。
    研发角度来说，华为总部设在了深圳，在全球有12个研究所，在国内大城市，北京、上海、南京、西安、成都、武汉都有研究室，国外在美国、德国和瑞典，以及印度我们设立的研究室。前面说了我们的这些高端运营商对我们的认证对我们来说是很大的促进，我们能够通过他们的认证也正是因为我们很早以前我们引用了很多咨询公司帮助我们提高，这也是看到IBM，IBM从97、98年开始开发和整理上的流程，包括人力资源体系和员工持股体系都有各个公司帮助我们提高，使得我们把西方的一些科学管理方法用在公司的发展过程中，这样对公司的发展有非常大的帮助的。这个我想就是公司的一个简单的介绍。
    下面简单地谈一下华为的研发工作，前面说过华为其实是一个很年轻的公司，而且华为做研发更多的是做开发，我们做研发的这样的一些经验，应该说研究的经验其实我们现在还不多，现在只是分享一些现在的想法，首先我在华为工作的十多年，我的一个感觉是分享一下，要正确地做事，正确的做事，要做合格的人，第二个，做正确的事，就是你的方向、目标一定要准，一定要正确，在这个方面有了方向还要有方法，一个什么样的方法、什么样的工具来保证你，因为方向有可能别人能看到，你的优势还要靠其他的东西保证的，人，这个大家可能都容易理解。作为一个做研发的人，根本的东西就是这些，我想有些企业不会认识到这个东西。
    后面我分享一下华为在做这些事情的一些做法，这些做法是华为自己的一些风格或者华为自己的一些独特的东西，对大家有没有作用，我想分享给大家，首先一个，我们做正确的产品，第一条套用一句伟人的话，就是从客户中来，到客户中去，华为最重要的是我们接近客户，客户到底需要什么样的东西，我们以此来定义我们的产品，选择我们做什么样的产品，这个我认为跟重要，而且这个重要在什么，客户要什么东西有时候他会很明确，有时候不可能描述得很清楚，要把握他对整个产品的定义，我认为这是一个和重要的过程，当然做出来以后是不是真正满足客户的需求，后面有一个反馈的问题，到客户中去的问题。
    另外一个我想我们很重视对友商的分析，华为目前来讲还是一个跟随着，业界很多非常好的公司，他们是领导者，我们通过对他们的分析，他们在某种程度商来说，他们就是一个目标或者灯塔，在这个上面我们应该说对这个友商的分析是非常重要的。
    第三个就是技术分析，这一块是技术部门，也是运营部门非常关注的，技术上因为在未来解决某些问题的技术团队可能有多种，那么哪种是最合适的，相对比较合适的，或者相对有价值的，这一块会给出我们的判断，这一块是研发为主来做的，当然还有其他的，包括顾问、咨询，包括我们跟很多的PC厂家，包括跟英特尔、微软这些公司等看法，这些信息，从所有的信息回到行业公司来，达到的目标就是我们的目标，这个方向得70分还是100分，就看我们自己的努力了，所以我觉得方向最终其实还是靠自己来定的。
    第二步就是这个方向对华为公司的市场定位或者市场竞争态势和所处的行业决定了方向未必和别的方向是完全一致的，所以还要看的技术能力和各个方面的准备。
    第三个，我想说的是，在确定方向方面，华为公司因为我们是一个跟随者，不像英特尔是一个领导者，它可以有比较多的，可以牵引大部分业界的公司包括用户向英特尔确定的方向来做，所以华为我们的观点是，到目前为止我们的研发是参与者但不是全部，更不是一个方向，对华为来说研发不是定方向的地方，虽然我们会参与很多这方面的活动，这是关于做正确的事这方面。
    做正确的事，这块我想不管你的定位方向也好，还是做开发也好，其实你都是按不同的方法来做，我想长期的成功或者长期保证很高准确率其实是一定要有方法的，绝对不能靠宣传，所以我认为做正确的事和工作方法是非常重要的，如果选择的方法不同结果就会不同，所以我想说的是，如果我们定的方向不同，各个公司采取的方法和步骤是不一样的，达到的结果也是不一样的。
    我觉得一个公司都应该有自己一个合适的方法同样的方法在不同的公司可能因为情况不一样，结果也不一样，第三个我觉得做事情的方法一定要流程化，要不断地优化，做事的方法，因为公司在发展，人是在变化的，今年可能做这个事情明年做另外的事情，做事的方法一定是固化或者相反，这样大家会按照比较好的方法来做事，不会因为人的变化做出的事情质量下降，这个是非常重要的。所以我们要先要有流程，很重要还是根据你的方法做事。
    第四个因为你有很好的方法，很重要的还要有工具，提高效率、提高准确度一定要有工具帮忙，如果没有工具能够做好可能可以，但是花的时间更长，出错的概率更大或者考虑不周，所以有些工具的帮助对做好一件事是有好处的。
    最后一点我想讲讲实事求是，因为有一个方法，这个方法应该说是通过你自己的学习，通过借鉴别人的经验定出来的东西，但是它不是说你机械照搬去做，因为根据不同的情况，哪些东西情况有所调整，只有这样的话才能够使得你不会偏离目标，不要因为你偏离了方法把你自己的目标搞错了，或者忘记了自己的目标，这是我认为我们在做事方面很重要的。
    所以在华为公司，我们做成的产品，目标方面的东西，更多的是Markeling为主，但是我想一一个方向确定的以后，如何把它做好，做好产品，包括质量，包括时间，包括成本等等这方面的东西，那就是研发的东西，那你研发有没有很好的办法来做好，按时按要求做好这样的产品。可能跟英特尔有点不同，华为的研发更多是偏向于开发，研究这块我简单补充一下，刚才我说了，我做研究才一年多，只是现在有一些朦朦胧胧的想法，远没有像英特尔那么系统，这是关于正确地做事。
    第三个我想大家非常理解，合格的人，不管你怎么想，选择什么，如何做所以具备相应技能的执行者非常重要，后面我们会分享一下华为在做人方面做的一些工作。首先我们分享这几个观点，因为我觉得华为做研发，举了一个小的例子，拆出了一小块我们讲解一下我们怎么做的。前面我说过，华为在选择方向这一块不完全是研发定的，可以看到研发流程里面，我们从IBM引用了集成产品开发的流程，这个流程里面最前面的概念，以及概念之前的所有的好多东西，其实就是我们的Markeling，这个Markeling当然包括我们前面说的，有Markeling人员，包括研发的人员，包括公司每个人都可以根据自己的意见提出来一些概念，这个我觉得就是，这个是一个开始，这个能不能够进入后面的一个开发的过程或者资源投入的过程其实有很多的因素，包括英特尔刚才也分享了他们的一些判断依据，我想可能其实相对比较类似，一些概念将来的市场会是什么样子，华为做市场优什么样的优势等等，以及华为具备的能力等等，这里面有很多概念的东西进来，但是最终能不能够进入到开始从计划阶段到实施，有很多标准共存。
    下面我分享一下我们进入开发这个阶段以后，我们一旦确定的做什么事情以后，我们怎么来组织的，华为我们引用了IPD的方法，一旦方向确定了，我们有比较好的方法，我们按时保证质量，这个就是后面这样的一个网络。先简单讲一下CMMI，CMMI是容易传输的模型，最开始是软件开发的质量，后来经过发展变成集成，作为整个系统加进去了，对华为来说我们不是完全做软件的公司，做整体的产品，CMMI按照国际的定义会有普及，所有的公司最开始做这种事情都是属于最初级的阶段。最好的是五级叫优化级的。
    华为的现状我们引用了，很早就开始做相应的工作，CMMI从北京研究所，国内是2003年通过四级，其他的研究所通过了五级，因为看到我们在04年，我们通过CMMI以后，我们都在参与验证，因为我们开始觉得按照这个方法做事情，所以我们现在用CMMI的方法做事情，但是我们没有再去做认证，所以仅仅是印度所和我们IT部门做了相应的工作，我认为我们的能力应该是向这方面靠近没有太多的问题。
    下面我想讲一下我们这样的一个好的方法在华为是怎么做事情的，首先以软件为例，举个例子，作为一个软件来说，粗略地看就是需求，定义，到底需要做的是什么东西，根据这个需求做设计，高层设计，如何做编码，如何做测试，怎么保证这个过程，能够保证质量能够保证按时间来推算，后面几页我想关于这块比较简单，需求定义这块我觉得其实是很不容易的，用户提出来的一个需求，虽然也叫需求，但是它变成一个产品，用户需要什么样的功能，功能是它表述性的东西，变成产品定义和规格上的东西，包括整个的操作、性能、这块用户不会给你提出来的，他需要这样的功能，需要做什么样的事情，要把个事情定义、分解我认为是非常难的事情，也是非常重要的事情，如果这个弄不清楚的话，后面做什么事情都得返工，拿来这个以后你会觉得好象用户需要这么做，但是好象理解有问题，所以我觉得我们一定要有一个好的方法做这个事情，一个是方法，另外一个是真正了解用户的需求，真正的意思是什么，这很重要，所以我们很重视从客户中来到客户中去，我们很多人经常会到客户身边，了解他们日常是怎么工作的，他们对需求真正的原因是什么样的，所以我觉得这是我想讲这个方面的重大问题。
    后面关于设计的编码测试，我觉得这块相对比较成熟，各个公司有自己的方法来做。后面的分析，如果我们做一个事情，刚才前面说了，需求的分解，刚才我说了需求的分解，定义定义清楚了以后，我们进行这种设计，详细的设计，做这个过程当中一定会有一些考虑，包括风险，人员技能准备怎么样，你的时间的影响是什么样子，工作量是什么样子的，因为工作量和风险是相关的，所以工作量的估计是怎么样的，等等这一块是非常重要的，同时你要做这个事情的时候，我们华为很重要的原因，我们把合作的设计提前了，单元测试与系统测试我们提前了，我做设计的时候，相应的测试都应该做准备，这样的好处有多余的时间，这样对项目的时间非常重要，第二个容易保证质量，这是之前就把测试的要求提出来。当然还有一些质量保证的方法，每做完成一项工作是不是满足了要求是不是达到了质量，这个我认为很重要，总之这块我甚为应该有一个很好的项目管理。不同的情况下应该有不同的模式，可能也是因为华为所处的市场定位不同，因为我们是跟随者，我们换句话说很多情况下是市场上已有的一些东西我们需要做出来，这种情况下给我们的时间非常短，这种情况下开发模式和我全新做一个新东西是不一样的，因为对时间的要求是不一样的，因为根据你的时间要求创建出开发模式，所以我觉得这是一个很重要的一个方法，非常宝贵的东西。
    如果项目管理，刚才说了很重要，项目管理包括我们有非常多的这种规定，包括你来做计划，你做计划的时候，你计划要有流程，谁来做计划，做计划里面结束点、检查点都是什么东西，整个里面做哪些事情都必须清楚，包括你实施的很多项目，你配制管理、版本管理，风险应该怎么处理，你准备怎么测，如果有缺陷，应该怎么样预防，以后在日常的管理当中有很多的方面有报告，会议，不排除还有修订计划，最后项目结束还有移交。我想这是项目管理的一个做法。
    这个我们举个例子，我们要用相对比较粗略的模型，我先定义这个新的东西，换句话说我对用户的需求开始就能够比较好的掌握，这样的话我就可以从上到下一步一步地做，当时的设计、编码，同时对应的，等等这方面都做好相应的准备。这个模式对于一种相对比较新的或者需求比较明确的方式，这个一般采用这样的开发模式。
    在这里做这类事情，要做这类事情的话，很重要的你做这个事情到底对不对，好不好，一定要收集这些信息，对后续评价你这次做这些信息的过程，分析有很大的帮助，所以这是非常重要的。这里面分了很多层面，包括项目，你通过度量以后，项目的质量状况，执行的情况到底是什么样子的，潜在风险，对管理者来说，是否能正常的，对我们的流程管理部门的指导，通过这样的搜集就能知道，我这个组织现在目前做一些事情的能力是什么样子的，因为一定要做事情的时候要实事求是，你自己的能力是什么样子的，测量出自己的能力，然后你来定目标做，不可能说别人定这个目标你就直接套用，因为各个公司的方式是不同的，所以一定要建立自己的模式，所以我觉得项目的度量实际上是科学化的很重要的基础。
    举个例子，这个是魅力曲线，我们来分析一下，如果一个项目出来了以后，按照业界开发的一个比较常见的或者说大家比较认可的，如果产品或软件开发持续，它在不同的阶段缺陷的分布是有一定的规律的，当然缺陷越往左，尽量早发现缺陷，对你后续，会有更好的帮助，每一个缺陷下一个婚介至少是十倍的工作量，如果这个问题往上可能是几十倍，几千倍的结果了。我们当然希望缺陷在后面越来越少，前面尽量多，因为有些东西缺陷是不可避免的，开始是做不到的。第二要找出来很多缺陷，投入的资源和时间是很大的，所以在这个阶段有这样的模式，后面的质量是相对可控的，各个阶段的投入是可以接受的。这就是度量的一个作用，达到的点，是我们有些项目的分布，一般不会完全符合曲线的。
    这是另外的一个例子，不同的阶段以后各种除了这个区间以后其他的区间是什么样的，这个不再说了。
    我讲了这么多，我觉得这种方法很重要，有很多事情实际上是要用工具的，这个工具实际上是提高效率非常重要的，减少错误的一个很重要的东西，所以在我们的开发过程中，大家可以看到有很多是商用的，包括测量你的整个范围，包括你检查，靠人来检查，靠人来做努力当然可以，当然很多人要用工具做这个事情，效率会比你高。为了这个，华为通过自己的研发过程做了自己的相应的开发，为了适应自己的工作流程需要，结合商业软件做自己定制化的一些工作。这是整个的过程。
    包括整个流程也要自动化，这样的话才能使得效率有保证，包括度量的分析也好，包括缺陷的管理也好，这些东西一旦发现自动地，这样使大家能够聚焦更加有增值在工作上，不是在为流程上倒来倒去浪费时间，所以我觉得工具非常重要。
    前面刚才讲的都是做事，后面我想应该跟大家分享很重要的，就是人的问题，我们华为是这样的，人的作用是比较大，所以在这块华为也是有一个培训，包括新员工的培训，每个项目一旦起来以后，会有培训，另外还有项目一旦起来的，都会有专题的培训，还有对研发，所有的人员都有一个规定，都要经过质量管理系统的培训，这个大家在晋升时的基本条件，下面一页我们举个例子。所有的这些，我们项目是用QA的模式指导帮助大家做事情。
    从这里可以看到，我讲的很多东西是开发和研究的，我想主要可能是这样一个原因，可能在中国目前来说，我们做开发的合格的成熟的产品，合格的开发人员其实有经验的我觉得还是很欠缺的，我想对华为公司来说，或者对中国的公司来说，我们要花很多经验使我们做开发的公司来说要做的很多工作，这是华为这么多年来很重视的工作。
    下面一个，就是刚才说的华为有特点的培训，这是一个模拟的小项目，实际上要编出一个程序来，给你一个任务，在几天的时间内，我们所有的新员工分配一个角色，按照流程完成这些任务，我想通过这种模式让大家来学会怎么来用一种比较科学的或者规范化的方式来做好工作，这个我觉得是非常重要的，所以这是所有的开发人员进来都要学习的，而且这个我觉得也是要从实践中学习的，有几个小组是有竞争的。这个就是关于培训。
    我想华为有一个职业的阶梯，做技术产业的阶梯，刚开始新员工，高级工程师，主任工程师，技术专家，给大家这个晋升，每层的晋升都会有相应的标准，标准就会有相应的做项目的情况，做项目的工作方法做到了没有？怎么做的？这种分析培训我们也有内部的大会，这个大会开拓了视野，我们也会不时地邀请业内的专家来做研讨，对未来，对产品，对发展方向上的把握，当然我们也会和其他的合作单位来做这个事情。这个就是我们华为在做这个的大致介绍。
    我刚才说了，我们部门成立三年多，我做了一年多，所以对我很大的挑战是，开发，这一块我现在很难分享出华为成熟的东西，我想华为的一个评价，对于研究的评价，首先就是做研究在华为来说，它的评价还是对产品有什么样的支持，在华为来说这个是很重要的，这也是为什么我们做研究人员里面，90%的人员我们分到各个产品线，为什么做这个呢？就是因为我们希望通过这个，我们的产品线和开发的东西有关系，我们要解决下一步要解决的问题，不像英特尔可能未来五年甚至以后更长远一点要做什么东西，华为现在可能做五来两年三年，我想这是我们现阶段华为的能力，应该是比较合理的，客观一点这样的模式，所以我们采取这样的方式，我们把我们所有人直接派到产品线上，这些人的预算是在我们这边来做的，但是工作的方向是希望和产品线更多的沟通，做好这个事情。
    很抱歉，关于研究方面，到目前为止很难分享很好的经验，也许明年我们可能会有一点我们自己的心得。下面我讲一下对技术的合作，我这里没有写，我们会跟着我们的供应商也好，合作伙伴也好，这种合作就很多了，英特尔、微软、IBM，他们在解决方案上的合作非常多了，我们跟学术界的合作，我们比较多的倾向于华为现在没有能力做的一些很多基础性的，相对更前瞻性的问题，我们有两种模式，一种是联合项目的研究，这种多数情况下是我们选择一些方向，或者产品这是一个方向，希望能解决，华为自己解决不了，我们找一些业内领先的高校或者研究机构帮助，我们一起合作来做这个事情。
    第二种就是技术导向，这种技术导向可能是我们觉得未来有些技术还是很值得关注的，我们应该要通过会员去把握，刚才我说了，大部分人员投到产品线，但是我们10%的人员做前瞻性的东西，不会做太多的研究，这是技术导向型的，一部分是我们华为的技术方向，有些是华为可能只是说我们对通讯领域一些未来感兴趣，各个高校有一些好的方向，从事这样的一些研究。这个是我想华为对这个方向的合作模式。
    因为我们是在国内发展，所以我们跟国内的一些著名的学校都建立长期的研究实验室，做相应的研究，但是在这部分工作里面，我们做得是比较成熟了，做了很多年，在国外我们现在也在开始做，我们华为在做研究分析的品牌逐步被接受的过程，所以我们现在说在国外做得还不够多，当然不限于这些，比这个还要多一些。做议员了以后，也到美国去，想跟这些美国和欧洲的这些研究机构建立起这样的联系，希望华为能够和他们建立合作的关系，对一些课题进行研究，当然了，我们可能不像英特尔，因为英特尔很有名，被很多大的民营结构接受，他们认为华为，还是需要一个过程，所以我想所采取的措施也是不同的。
    这是我大概的一个经验，我在华为10几年的经验，希望能对大家有所帮助，谢谢大家！（掌声）

    主持人：感谢舒俊先生的精彩演讲，下面是大会主题讨论，由中国计算机报执行主编刘宝华博士主持，有请刘宝华博士和各位嘉宾。