并购后整合的挑战与应对

　　并购后整合的挑战与应对

　　尽管联想并购IBM个人电脑业务整合初期比较顺利，但一些深层次的问题在并购两三年后才逐渐显现出来。柳传志一直对并购后的现状保持着清醒认识，两年前，联想集团在年度总结中宣示“联想已经成为中国企业冲向海外的象征”时，他就表示，尽管没有出大事，但联想集团最危险的时期还没有过去。

　　并购动作只是进行国际化的第一步，能否顺利完成并购后的整合，把两家公司完美地融合在一起，将决定胜败。不过，联想虽然业绩遭到巨创，但是也不能因此就说此次并购就失败了，目前的并购后整合正面临最关键的时刻。

　　博斯公司经过广泛调查发现，中资公司需要注意在跨国并购后的整合中有可能会面临以下五种挑战：在将战略意图转化为详细计划的过程中缺乏系统的方法；对外国公司利益相关者的各种不同的需求了解不足；存在巨大差异的东西方文化；缺乏系统而有效的沟通方法与流程以及过于关注整合的流程，而忽略了员工在整合中的问题。

　　其中，针对跨文化整合的挑战应当采用系统的方法来有效地管理，我们总结出跨文化整合步骤如下：选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解；在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验；对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；经常评估以调整沟通和执行。

　　今天的国际商业竞争，归根结底是一场文化的较量，而发扬中国文化的优势将是跨文化整合取胜的关键。在中国文化的精髓中，素有开放性与包容性的特点。历史上，中国文化能一直延续并保持生命力的根源在于其博大的开放性和包容性。诸如联想的中国企业应发扬中国文化优势，并发展“全球观”，培养跨文化企业管理能力，建立起自己新的核心文化。

　　总之，整合的过程和前期并购一样，需要良好的计划和执行。只有凭借周详的计划和谨慎的实施才能取得良好成果，获得最终成功。