战略、运营低效缘于“人”的问题

　　战略、运营低效缘于“人”的问题

　　实际上，虽然在2007年5月，联想就宣布海外业务首次扭亏为盈，但挑战一直存在。从2007年开始，联想在全球PC厂商的排名就被台湾企业宏 超越，从第3名跌至第4名。

　　联想在海外市场受挫的直接原因主要在于战略与运营都存在问题。

　　在战略方面，首先，联想的消费产品战略低效，比如，2007年末联想进军海外消费市场，推出ideapad，但这个动作却比竞争对手落后一年，联想错过了2006年消费市场爆发的最佳时机。其次，联想的奥运战略也未能取得理想效果，虽然为奥运战略投入巨额资金，但这对品牌提升和收入增长贡献有限，并没有达到其推广国际化品牌的目的。另外，联想区域战略执行不到位，它在国内的具有优势的“双业务”模式未能有效推广到海外。

　　而在运营方面，联想供应链效率比较低，其供货速度远远慢于竞争对手，竞争对手可以在几天内供货，而联想却可能需要数周甚至数月。联想在中国市场的优势在于能够快速对市场做出战略反应、有效的战略执行以及高效的运营，但是这些优势在联想海外业务中却没有体现出来。

　　实际上，战略与运营诸多问题的根源，都可以归结为“人”的问题，“人”的问题是联想国际化的根本问题。

　　这一方面表现为管理人员能力、经验缺乏，原有联想的领导及团队缺乏国际化管理能力，难以在短时间内领导和管理一个国际性的企业，更难以在短时间内将联想在中国的业务模式优势复制到海外。然而聘请的海外管理者缺乏对联想文化及其核心优势的充分理解，无法充分发挥其管理能力。在柳传志总结的“管理三要素——搭班子、定战略、带队伍”中，“搭班子”，即管理层是最重要的第一步 。如今管理层的缺陷却成为联想海外业务发展的短板。

　　联想存在的“人”的问题，另一方面则在于复杂的文化冲突。联想存在联想系、IBM系、Dell系之间的斗争。观念不一致、沟通不顺是战略、运营低效的根源，从而导致战略制定犹豫不决，产品战略推出落后于竞争对手；供应链及其他运营体系的整合和建设速度慢，整体效率难以提升。

　　文化原本是联想在中国的成功之本，以前的联想文化鼓励员工与企业一同成长，为员工提供没有天花板的舞台，造就了一批具有创业精神的员工。他们具有极高工作热情，工作主动性强，而且对企业具有极高的忠诚度和奉献精神。以前的联想文化还具有很明显的军事化管理风格，从上到下形成“整体化一”的“斯巴达克方阵”，战略执行力极强，非常重视效率。而如今的联想却缺失个性鲜明的核心文化，这也正是海外业务受挫的内在原因。