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IBM软件变革的十年 每次取舍都是开拓

IBM软件变革的十年 每次取舍都是开拓

商务周刊 【转载】 2005年10月09日 07:15 评论

合作创造财富

  满载货物的汽车全速开往纽约,却被横在路中央的办公桌挡住去路。“您走错方向了,这是开往新泽西州的路”。IBM可以用先进技术帮助合作伙伴指引方向。

  2005年5月,在渠道策略变更之后,IBM首次推出这则带动伙伴业务共同“随需应变”的广告,试图宣示IBM正在成为引导客户业务增长方向的主要推动力量。但是在2003年之前,强大的IBM还不敢这么说。

  1995年IBM软件集团成立之初,因为硬件技术仍然主导着操作系统的发展方向,IBM的软件销售渠道主要寄生于其传统的硬件体系。最先被赋予IBM软件销售权的是那些大型企业的销售代表,他们面向企业统一销售IBM的硬件、软件和服务。

  这些大企业的销售代表从业绩出发,往往会将销售目标瞄准那些运行于IBM大型机的中间件。但在客户看来,这些深不可测的中间件根本不是他们的选择。

  事实上,在1995年时,企业系统已经开始寻找更灵活、能够支持不同硬件设备的中间件。与IBM的中间件相比,甲骨文或者BEA在企业应用系统软件方面更具有兼容的灵活性。当硬件产品的销售代表不能说服用户采取IBM的中间件时,就开始采取IBM硬件+非IBM软件的方式,以保持自己的销售业绩。

  当宋家瑜还负责在中国华南地区销售企业级服务器RX6000时,销售的秘诀之一就是向客户推荐RX6000与非IBM软件配搭的销售方式。“我经常会让负责软件业务的Jack Shock为难,因为当时的用户并不会因IBM的软件而购买IBM硬件,而情况恰恰相反。”宋家瑜说。

  这种寄托于硬件渠道销售软件的方式,被竞争对手指责为IBM软件销售能力极差,甲骨文的销售人员曾经说:“IBM根本不懂得软件的游戏规则。”

  在宋家瑜这个“大Sales”整合完成IBM软件业务后,IBM软件开始形成软件包,独立于硬件的销售体系以形成自己产品为主的销售渠道。

  按照IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民的分析,IBM软件实施以产品为主的销售渠道,主要原因在于IBM在频繁的并购整合中,尽量保持原有销售团队的完整性,以减少客户资源流失的概率。这意味着除DB2是来自IBM本身的销售团队,其他Lotus、Tivoli、Informix等都有各自独自的销售团队,当遇到技术问题时,也是找各自不同的技术部门寻求产品支持。宋家瑜认为,在产品式销售体系中,IBM软件对不同产品线提供单独的支持,保持了市场和技术的专业性。

  在1990年代,以产品销售和专业服务为卖点的公司还有微软和甲骨文。特别是甲骨文通过不同数据产品为卖点,对客户实施捆绑策略,获得了很大成功。因此IBM也曾一度以销售额为目标,刺激那些销售经理的工作情绪。

  2000年,IBM开始向DB2的代理商朝华科技和首先销售WebSphere的华东地区软件代理商乐捷网络提供产品技术支持和增值服务计划。但IBM发现,虽然这些计划取得了产品销售量增加、软件许可证许可量提高等成果,但增值服务仍然不能满足两家公司的技术要求,朝华科技在拓展DB2市场后,开始对Lotus和WebSphere的销售提出需求。当代理商对两种以上产品提出需求时,IBM不能很快地对客户或者合作伙伴做出快速响应。

  “事实上,这种以产品销售为主,先签约、再下单、后收款的产品销售方式,在互联网高潮后开始被大多数企业软件提供商弃用。”蔡世民说,互联网浪潮使更多用户对软件提出需求,而客户需求则带动了代理商向企业用户增加销售量的热情,“尽管客户对软件需求量增加,很多客户并不知道这些购买的软件到底如何应用”。与此同时,代理商开始将IBM软件产品以低价推向渠道。

  随着互联网2001年退潮,到2003年,企业用户需求急度冷却,客户开始对代理商和软件提供商产生反作用力。

  “当客户发现已经购买的软件没有应用时,当然会选择退货。但是软件提供商并不愿意接受这些已发出的产品订单,这使渠道变得堵塞起来。”宋家瑜说。

  产品为主的销售渠道能带来短期销售量的提升,却不能产生远期价值。蔡世民认为,这种渠道状态与往后的增值理念是脱节的,对于IBM软件而言,整合式的销售比产品销售更加符合市场发展的趋势。

  IBM的对手们也认识到这一点。2002年,甲骨文在并购仁科的同时,即着手对销售渠道进行重组,向客户反复宣称自己是解决方案提供商。另一家软件巨无霸微软也开始将原有的行业性销售部门向服务转型,行业性销售机构不仅要面向行业内有需求的客户,还要服务于在该行业领域有技术影响力的ISV。

  相对于竞争对手,2002年,IBM已经在为走向全方位的解决方案提供商而进行一系列并购。“IBM的解决方案能力强于对手。”宋家瑜说,“更重要的是,IBM定位于中间件,并已经抛弃了应用软件。中间件的价值就在于为ISV推出各种解决方案时能提供技术支持。”

  2003年,IBM正式放弃原有的产品式销售渠道,向软件解决方案提供商转变。但是,IBM需要在现实市场中找到更有力的依据。

  2003年7月到2004年1月期间,这种转变在IBM软件集团内部经历了策划、讨论到最终实施到位的全部过程,IBM为此投资进行了实质性的市场调研。调研结果显示,欧洲的商业用户非单一采购的年采购总额已高达70亿美元,超过IT采购70%,美国市场这一比例是62%,日本51%,中国商用市场的非单一IT采购比例也达到了42%。

  IBM由此得出的一个重要结论是:相比按产品采购的模式而言,客户更愿意按自身的需求来采购,并且采购方式正由产品式向方案式转变。

  此后,IBM选择了12个行业作为重点投入资源的客户群,针对这12个行业市场,一共制定了62个行业性解决方案。IBM大中华区软件部又从中选择出了适合中国用户的14个解决方案。

  2004年6月,合作伙伴开始对不同方案进行“大胆选择”。IBM中国公司地区策略和合作部的渠道总监杨晓东曾负责推广这些解决方案,他介绍说:“这些方案的推出是基于Value Play(价值导向),引起了不同行业合作伙伴的兴趣。”

  不过这些为中国市场量身定制的方案并非100%与中国行业应用环境配合。“这些应用方案在2004年推出后,2005年在与伙伴的合作中又经历了大量的修正。”杨晓东说。

  用友软件股份公司副总裁蒋蜀革告诉《商务周刊》,最初IBM曾劝说用友加入以“海龙王俱乐部”命名的存贮解决方案。但是用友认为该方案并不适合自己,至今IBM与用友基于存贮系统的合作仍处于备选状态。

  不过,这些方案的推出,也使IBM与用友的合作关系发生了转变。蒋蜀革说:“IBM与用友的关系,由过去的产品和技术提供商,转变为基于业务流程的合作。”

  蒋蜀革介绍说,用友与IBM的合作分为四个层面。在战略层面,用友作为IBM在中国的“钻石级”伙伴,由杨晓东负责全面战略沟通,并负责信息的传达;在技术层面的合作中,不同技术部门都有IBM相关人员与用友进行横向对接。蒋蜀革举例说,当用友NC3.1发布时,已经全线采用了IBM的技术;在销售层面,IBM软件则对用友公司的销售经理提供直接支持,有时甚至共同“打单”;在营销层面,用友频繁地加入到IBM各种市场活动中,有时IBM甚至为用友这样的ISV单独提供营销活动资金的支持。一个例子是,2005年初用友建立ERP体验中心时,IBM是全力的支持者。

  事实上,IBM与用友的合作方式,体现了IBM软件对ISV独立开发商的策略。ISV是在某行业应用中具备独立提供解决方案能力的国内厂商,在IBM新的渠道策略中,与ISV合作的初衷不仅在于ISV占有优势的行业市场,还在于其在技术发展方向中更多走上IBM的技术轨道。因为这种IBM与合作伙伴的利益共享,是基于DB2、Lotus和Rational综合性解决方案的合作。IBM在ISV利润主要来自DB2、Lotus和Rational等软件技术许可费用,而ISV基于IBM技术开发出新的应用所获得的市场利润,完全被ISV独立所占有。

  相反,IBM最大的软件对手微软却选择进入更多的软件业务,它已经把ERP软件作为三大核心业务之一,而且首先进入的主要是面向中小企业的ERP行业。当微软与用友、金蝶在亚洲ERP市场形成竞争时,这两家国内主要的独立软件开发商都在加深与IBM的合作。

  “用友具体为客户提供系统时,IBM不会有任何干涉;用友也在选择与自己没有利益分争的技术提供商合作,这样用友的业务才能真正做到增值。”蒋蜀革说。

  IBM与ISV合作的前提是后者有明确的定位,IBM帮助ISV找到真正的赢利点。在整体解决方案提供商角色转变中,IBM帮助小的ISV/SI(软件集成商)深入到二级渠道。而在面对神州数码、用友、金碟这类集SI、ISV于一身的伙伴时,更多则由中高层负责专项沟通,比如杨晓东就只负责IBM与用友的关系。

  与ISV不同的是,在新的渠道策略中,那些原有IBM软件产品经销商的角色是增值伙伴(VAD),并且数量也由原来的50多家减至12家。与IBM合作最早的富通公司软件业务负责人黄岗说,在IBM软件实行产品分销时,IBM VAD数量太多,各家VAD所占的市场份额都不大。他说:“对一家软件分销企业来讲,如果做不到10个million(百万美元)就没什么做头了。”

  在新的销售体制下, VAD不再销售产品,而是向二级伙伴或者某地区市场销售解决方案。以富通公司为例,其针对IBM软件的销售团队不再只是按产品线划分,行业性销售占据主流。尤其是在VAD数量减少后,富通公司有机会面向更多的行业提供解决方案。

  IBM软件集团总裁斯蒂夫·米尔斯曾经说过:“IBM软件集团的战略是,与合作伙伴一道,组建强大的IBM航母舰队,与微软战车一较高下。”这一豪言壮语让比尔·盖茨食不下咽、睡不安枕,却受到了广大软件同行,尤其是数量众多的独立软件开发商们的欢迎。如今,IBM软件集团已同全球超过90000家业务伙伴开展合作,其中包括65000家软件开发商,由IBM建立并签署了超过200个针对中小企业的战略联盟和ISV Advantage协议。以IBM为核心的联盟舰队已经成形,而IBM软件自身也成为合作战略的最大受益者,从10年前的式微,一跃而成今天软件业的翘楚。

  2004年开始的整合战略进一步明确了IBM的市场竞争意图,明晰和确立了IBM与众多业务伙伴优势互补的合作关系,让众多合作伙伴吃了一颗定心丸。而当那些小一些的ISV/SI没有能力拿到项目时,IBM也常常集合三家甚至更多家的技术产品形成一套共同的解决方案。一个例子是,当参与辽宁省某个金融项目中,当地一个SI的生意在当地占到60%,但是提供金融应用系统并不是其专长,此时IBM的作用是,帮助这个SI横向寻找在金融业有特长的ISV,这样可以获得共同的市场机会。

  “本来这是一个对两家厂商都不存在的机会,但是我们把两家一撮合,就有项目了。”按照蔡世民的解释,这种以增值为主导的渠道体系中,不同伙伴的横向合作,对在专业领域占优势的ISV而言有特殊的意义。

  事实上,促进伙伴的横向合作是由2005年年初IBM中国软件集团新成立的策略与地区合作伙伴部(BPIE)完成的。该部门是由原来IBM中国公司软件部和硬件的销售人员、技术支持人员以及IBM中国公司的渠道部组建。宋家瑜介绍说,这个IBM全球性的决策在中国公司首先实施,投资7亿元人民币。

  当然,这个专业部门在推动IBM软件的渠道从产品销售向解决方案的转变时,还是得历经重重困难。“因为产品渠道时代已经积累了不满,一开始,有些伙伴并没有认可我们提供的解决方案。”蔡世民说。

  从宋家瑜到蔡世民,乃至更多的IBM高层投入到与客户的沟通中,以解决业务运作过程中的各种问题和抱怨。但蔡世民强调,这种听取抱怨的过程也是捕捉市场灵感、整合重要信息并进行客户需求分析的过程。当这些信息形成共同的市场需求时,IBM会进行合理的功能模块组合,进而开发出适合用户需求的中间件解决方案。

  在IBM内部,这两种截然不同的营销模式的转变也很不容易。“向合作伙伴提供解决方案,意味着销售人员需要具备更多IBM软件的经验。”宋家瑜说,“这需要一个认知的过程。”

  在今天的IBM中国公司软件集团中,渠道部同地区策略与伙伴部仍然并存,IBM计划到2006年,通过加强对行业性ISV的支持,将产品销售完全转入策略与伙伴关系部的营销体系中。

  宋家瑜说:“在解决方案中构建一个健康的生态系统,真正实现IBM和合作伙伴的共赢,为客户提供最优质的产品和服务,是IBM始终不渝追求的目标。”

  在这种理想的合作生态环境中,IBM与合作伙伴是互补、合作的关系,而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望,2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施,能够将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。

  这种理想的合作生态环境中,IBM与合作伙伴是互补合作的关系,而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望,2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施,能将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。

  显然,在IBM未来的战略规划中,BPIE通过向用户提供“全能”的解决方案,正成为带动IBM软件、服务器和服务业务协同增长的发动机。

  IBM确实非常强大,但世界信息与通信高技术产业的发展表现出一个重要的趋势:由多种互补产品所组成的技术体系日趋复杂,任何个别企业都难以直接控制这个体系中的所有部分。“我们很明确地知道有所为有所不为,IBM就是定位于中间件,在此基础上赢得更多的商业伙伴。”宋家瑜说,“只有合作伙伴成功,我们才能成功。”

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