IBM软件变革的十年 每次取舍都是开拓

　　IBM为什么要打破依靠自己强大的技术能力建构一项技术的传统？

　　哪些业务IBM依靠原有能力开发，哪些又选择通过并购获得？

　　是并购大公司还是并购小公司？是并购市场领先者还是追随者？

　　并购后的整合要的是什么？能够舍弃的又是什么？

　　2005年4月，IBM完成了对数据整合软件商Ascential的并购。Ascential是Informix公司在2001年把数据库业务以10亿美元卖给IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商业周刊》对此并购案的评论是：“在并购了41家软件公司后，IBM软件已经形成了完整的版图，并将中间件的范畴覆盖到各个角落。”

　　IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民用坐标系描绘出了这张蓝色版图。横轴是人员、应用、流程、数据这四个中间件系统的要素，纵向坐标则包括价值链上各个要素，即客户、供货商和合作伙伴。

　　“横坐标的四个要素就是生命体的不同器官。”蔡世民解释说，人员是神经中枢；应用是神经线，因为应用与商业计划相连，企业通过应用系统感受市场、面对客户；流程是循环系统，流程优化以提高企业效率；数据因涉及整个企业系统的核心，是企业系统中相对固定的部分，可以被形容为心脏。

　　事实上，IBM的软件版图也是IBM软件从数据到流程、再到提升应用开发率和细化应用开发方向的扩张过程。蔡世民认为，IBM软件的业务目标经历了从心脏到循环系统、再到神经系统的进化，最后结果是形成与不同类型伙伴在价值链的各个环节上共享利润的商业版图。

　　在IBM软件业务的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大产品线中，历史最久的DB2是IBM软件发展历程的见证。

　　1980年代，IBM大型机的用户开始将数据视为重要资产。IBM发现，当用户在程序中访问存储在文件系统中的数据时，会使系统低效、易错，而且升级和维护变得异常困难。1983年，IBM 为此开发出DB2。直到1995年IBM软件与硬件业务分开时，DB2仍依附于IBM大型主机生存，OS2离开IBM硬件就无法独立存在。

　　但是软件业务独立后，DB2仍是原有IBM 4000多种软件中闪耀的明星。随着企业系统越来越复杂化，数据库已经变成整个系统的心脏。数据库是硬件业务关联度最高的软件，并且IBM相对于其他同类数据库而言，拥有最先进的技术。

　　不过，IBM在DB2中的技术优势，并不能全部解释IBM 软件独立发展10年后DB2仍然长盛不衰。D.H.安德鲁斯咨询公司10年前在为IBM软件集团做咨询时指出，IBM那些成熟的中间件，虽然能变成继续年年赚取有效收入和利润的“摇钱树”，但大都没有太大的发展潜力，而DB2则不同。因为甲骨文以数据库技术实施绑定企业用户策略的成功，以及企业业务扩大使数据量变得庞杂的趋势，已经证明数据库将是规模巨大的市场。将原有只运行于IBM高端大型机上的DB2，向下扩展成中低端的应用并不是件困难的事。

　　而且，DB2也更符合IBM定位于中间件时所强调的开放性，更容易满足随需应变的业务需求。“数据库技术实现了开放，流程和应用层面做到随需应变就简单的多。”吴宝淳说。

　　1995年，IBM首次发布了基于非IBM平台的DB2数据库系统，DB2的领先地位扩展至开放系统平台。在经历10年发展后，DB2已经成为将来自不同地方、不同性质的信息整合统一管理的数据库管理软件，并成为Internet时代的信息基础架构，如今已有超过6000万用户和42.5万家公司依赖IBM数据管理解决方案。

　　如果说对于DB2的自主研发策略坚持了IBM一贯的传统，1995年斥资35亿美元并购Lotus则是一种“背叛”。从购买Lotus软件起，IBM开始打破依靠自己强大的技术能力去建构一项技术的传统。

　　事实上，按照IBM软件集团的掌门人斯蒂夫·米尔斯的看法，收购将给予IBM以“在大量平台上和IT环境中进行整合开发的最广泛的支持”。事实上，为了得到这样的支持，自1995年IBM将软件业务独立为子公司开始，以收购为主题的扩张步伐就一直没有间断过。在米尔斯的带领下，IBM软件集团十年间共收购了41家大大小小的软件公司，其中既有1995年以35亿美元得到的Lotus，2002年用21亿美元收购的Rational，前后共计花费20多亿美元买来的Informix，也有大量价格低廉、默默无闻的小公司。

　　针对哪些技术和产品IBM选择自己开发，哪些又选择去并购的问题，宋家瑜向《商务周刊》分析：“那些在短期内容易在市场中产生规模的技术，通常是技术公司自主研发的首选目标，这对IBM同样适用。而IBM的并购，则主要看重技术关联性和市场价值，我们会选择购买那些与IBM具有技术相关性并可以延伸产品价值链的高技术含量公司。”

　　“这些被收购的公司存在一些共同点：它们的用户群与IBM都有一定范围的重叠，并且其掌握的技术都符合IBM现在的技术方向。”宋家瑜说。

　　事实上，IBM软件业务定位中间件，本身就意味着IBM将打破自己封闭的技术城堡。在IBM软件中，DB2已经开始在蓝色版图上释放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS这些有待商业化的战略性操作系统，或者其他中间件，并不能对DB2尽早获得市场规模起到根本性推动作用。在IBM软件蓝图上需要有另一颗照亮价值链各个环节的“自由之星”。

　　IBM加快了寻找的行动。当时的情况是，微软的数据库和应用捆绑的新产品Microsoft Exchange Server在1994年就已经发布，甲骨文的数据库在行业用户中获得规模后，也开始加快企业应用方案的发布速度。

　　但是，这场在一周内达成的交易，决策时间却花去半年。并购Lotus的想法是由IBM软件集团CEO 约翰·托马斯提出的。郭士纳的回忆中写道：“虽然是一个一箭双雕的大胆创意，但是托马斯花掉了5个月的时间也没有说服我。”

　　当时在市场中，Novell和Lotus公司都是在个人应用和流程管理领域技术领先的公司。相对于Novell等公司，基于网络系统开发出各种灵活的应用是Lotus的优势，并且基于Lotus软件，该公司已经开发出上千种不同的应用软件，并集聚了大量流程软件开发的人才。

　　“连接一切”是Novell的口号，但是这家定位于目录管理的公司，在业务结构中与IBM重合。Novell看重以Unix 为基础的系统研发，但是IBM已经有了自己的AIX开发技术。

　　再者，Novell正处于微软的严密监控之下。Novell的 Unix技术正成为微软的眼中钉。其另外一种产品Word Perfect因Windows的打压而最终卖给加拿大的CORE公司。

　　按照宋家瑜的解释，并购对IBM业务扩张而言是必要的，但是IBM在并购中不愿意引起纷争或者同行业公司之间的敌意。“引起敌意色彩的并购，并不符合IBM自身的发展逻辑。”他说。

　　最终经过半年的谈判后，IBM将Lotus纳入囊中，以弥补IBM中间件领域的空白。

　　“如果企业用户在价值链都采取统一的系统，在业务流程重组或调整时，每个环节就会像乐高玩具重新组合一样简单。”宋家瑜说。

　　对刚刚将软件业务从硬件中独立起来的IBM而言，并购Lotus的另外一个意义于引进更多软件人才。与当时的全球其他市场一样，其中国软件集团除了从全球派驻的少量技术专家外，就是从硬件设备部调来的销售或研发人员。相对于当时还被甲骨文和微软认为不懂软件业游戏规则的IBM，Lotus的人才在开发各种商业应用中积累了丰富的经验。

　　Lotus员工比IBM中国公司的人数还多。”吴宝淳告诉《商务周刊》。以人力资本为基础的业务整合，成为IBM并购Lotus之后的主要工作。

　　和所有的并购一样，IBM的整合也遇到了问题。Lotus的技术人员曾试图把IBM中国公司员工堵在门外，因为他们不愿意让IBM妨碍Lotus原有技术的灵活性。

　　IBM显得非常耐心，它允许Lotus在北京、上海、广州以及香港各地的员工与IBM分开办公，并独立进行业务运作。同时，IBM中国公司派遣由吴宝淳、人力资源总监和主要业务部门组成的并购小组专门负责与Lotus的沟通。

　　“这种情况下，没有比耐心和沟通更有效的方法。”吴宝淳说。并购小组延长了与Lotus的整合时间。IBM不断向原Lotus员工传达IBM软件的愿景，以及Lotus与IBM软件共赢的价值。并一再强调IBM再也不是封闭的，已经采取更为开放的技术策略。

　　并购小组非常看重与Lotus的经理人和核心员工的一对一沟通。“留住这些种子员工，就等于留住了整个团队。”吴宝淳说。而对于那些基层员工，并购小组有专门的指导老师(Mentor)，帮助Lotus员工明确加入IBM后的发展机会和职业方向，并及时传达IBM内部文化和信息。

　　在解决基本文化不同和业务目标所带来的隔膜后，并购小组开始为IBM和Lotus的营销人员之间提供直接的沟通机会。吴宝淳说：“因为争取客户并获得赢利，这才是两公司的共赢点所在。”

　　与IBM分开办公长达30个月后，Lotus员工终于正式进驻IBM。宋宝淳认为，正是漫长的30个月整合，使得Lotus的研发人员与IBM的DB2实现配合，最终这些方案在市场中的影响远远超越了Lotus被并购之前。

　　“IBM整合Lotus付出了高额的成本。”宋家瑜说，“但幸运的是，我们保留了Lotus在 中国90%的员工，并且已经成功地将IBM的DB2数据库镶嵌在Lotus开发的各种业务系统中。”

　　对于IBM而言，DB2+ Lotus成为IBM在软件领域的“黄金搭档”，被市场看作企业优化流程的主流工具。并且，Lotus原有产品线中的Notes，取代了IBM原有的OS/2成为客户机的新界面，而Smart Suite和Ccmail这些原来Lotus的核心产品，也被置于IBM潜在的应用软件中。在整合完毕后，IBM迅速与深圳新时代公司、神州数码等国内十余家伙伴推出了针对政府部门和电信等系统的多种业务应用方案。

　　IBM不仅会并购Lotus这样已经在自己领域获得领先的大公司，也会选择购买一些规模很小但足够专业的小型软件公司。获得Lotus灵活性是IBM并购的最大初衷，但是Lotus软件系统所开发的复杂软件，不能在专业市场占有绝对优势，所以对Lotus的并购虽然使IBM在开放的中间件技术中获得了普遍性的市场增长机会，但DB2+ Lotus的“黄金搭档”并不能使IBM在分散式的系统管理和多样化的应用中发挥足够的威力。当IBM面向专业行业时，IBM必须进行行业性并购，或者与专业软件公司合作。

　　吴宝淳认为：“IBM选择并购小公司，大部分出于在专业领域增强竞争力的初衷。”他介绍说，在IBM软件集团成立后的41起并购中，至少有17起购买的是“行业的专有技术占优势、并在该行业用户中有影响力”的小公司。

　　分布式管理软件是随着软件业务和硬件业务分离趋势而发展起来的。当惠普的软件业务和硬件业务分离后，OpenView(基础设施管理软件)和OpenCall(实施呼叫处理)两个软件平台，已经在金融、电信、政府、大型制造业应用；而CA公司Unicenter的客户分散于不同的行业中。在分布式管理软件领域，另外一家公司是Tivoli，这家公司规模既小于CA，综合实力更弱于惠普。1996年时，Tivoli的销售收入为5000万美金，主要在金融行业有影响力。但就是这家不起眼的公司成为IBM在Lotus之后新的并购目标。

　　从IBM成立以来，金融业一直是IBM固守的市场，因为IBM数据库等技术的传统优势集中于高端。IBM认为，利用 Tivoli技术的影响力以及Lotus的灵活性，IBM可以在金融行业的中间件系统中具有绝对影响力。IBM花去2亿美金，派遣超过1000名营销工程师，将Tivoli的技术优势延伸到其他行业。2004年初，Tivoli的业务规模已经超过10亿美元。

　　IBM中间件业务快速增长，使IBM扩张速度变得激进。它试图通过收购Informix，使DB2 这幅IBM用自己的技术积累雕刻的作品完美到极致。

　　2001年1月，IBM用10亿美元的现金购买Informix的数据库资产。IBM希望利用Informix开发的工具增强其DB2数据库的性能，将自己在数据库市场这个发展速度最快的软件领域所占有的市场份额增加一倍。

　　在并购Informix之前，IBM非常清楚，这是一次双重意义的并购。除了增强DB2的性能，更重要的是让用户有两种不同的数据库选择,这样在面对甲骨文和微软时，IBM就有了更多争取客户的可能。

　　但是，在整合Informix业务过程中，IBM看上去有些急躁。

　　在整合Lotus时，IBM允许有30个月的过渡期，但对Informix的并购刚刚完成，IBMInformix所有员工就被要求全部进入IBM的DB2部门。

　　“Informix的企业文化也是比较随意的，而IBM内部有严格的流程。这使Informix的员工感到不适应。”吴宝淳说。并购不久，由于文化的差异性和突然而至的整合，Informix相当部分员工选择了离开。

　　IBM对于Informix的快速整合，在市场上也引起了很大反应。有些Informix原有客户甚至怀疑IBM并购的初衷到底是什么，是将Informix数据库换成DB2，还是为了获取Informix的产品技术？要知道，数据涉及到企业客户核心的东西，不满是可以想像的。

　　好在IBM采取了一系列补救措施：DB2技术人员在尽快掌握Informix数据库的技术结构后，迅速进行新产品开发。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同时支持DB2，以既保护Informix原有用户利益，又提高了DB2的性能。同时IBM还推出了为Informix用户提供全线服务的计划。IBM希望以快速的产品化速度和服务改进，来改变客户的“误解”。

　　在公司内部，IBM一边整合DB2技术，一方面又给Informix独立生存空间。Cirsion 10推出市场后，Informix在DB2组中依旧保持相对独立，并在产品开发方向上获得了足够的决策权，让Informix在IBM获得足够尊重。按照吴宝淳的介绍，在Informix业务相对独立后，以前离开IBM的Informix员工，又有相当部分重新回来。

　　在并购Lotus、Tivoli、Informix后，IBM软件在一段时间内经历了多元化整合期。“4个公司，4种软件业务，4种经过整合后仍存在差异的文化。”吴宝淳说。要在短时期内创造高的价值，IBM软件集团的管理团队面临着巨大的考验。

　　在人力资源上，IBM一方面给不同业务的员工以一定缓冲期，一方面又对不同阶段制定严格的量化标准，当技术开发人员和销售人员不能达到标准时，就自行淘汰。这样做法使IBM软件集团保持了最优的精华。

　　与此同时，为了尽快使不同业务实现协同性增长，IBM投入5000万美元扩建公司的IT系统，力图让管理过程避免人为因素和文化差异所带来的干扰，保证业务运行时形成一致的流程。

　　“IBM希望在不同行业能像流水生产线一样提供软件。”IBM大中华软件集团Rational软件总经理陈致平所说的“流水线生产”，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同业务环节的协同一致，构成网络式计算的软件模块。

　　如果再能找到一种流水线式的开发工具，IBM还可以直接面对客户。事实上，这种能够提高软件开发效率的工具是需求管理类软件。IBM再次选择了购买。

　　在此领域，Telelogic公司占有41%的世界市场份额，份额排名第三的Borland占据25%，却是BEA的合作伙伴。而Telelogic这家瑞典公司在需求管理软件这一专业软件领域表现出强烈的扩张欲望。IBM的经理人经常重复的是Balance(平衡), 而非像Telelogic所强调的Aggressive(激进)。这种文化的差异性，以及Telelogic对于业务方向强烈的主导性，让IBM没有选择Telelogic，而最终选择了这一领域的市场份额跟随者Rational。“IBM看好的是Rational开发工具的技术完整性，以及与IBM文化理念的契合。”陈致平说，“Rational拥有需求管理类软件领域最棒的技术。”

　　无论是对Tivoli，还是对于Rational，在IBM软件业务所进行的17项针对小公司的并购中，IBM为得到进入细分市场或者专业领域的机会，大部分选择的都是市场份额的跟随者。

　　在讲述IBM对Rational进行业务整合的故事时，陈致平回忆道：“当时，我是Rational亚太区业务的负责人，第一感觉就是惊讶。”

　　陈致平后来向自己的上司询问过并购原因，得到的答案是：“因为Rational能使IBM软件产生更高的开发效率，帮助中间件开发实现流水线生产，Rational可以赚到更多的钱。”

　　“我开始慢慢了解这头大象跳舞的动力，并开始把IBM购并作为职业发展的机会。”陈说。

　　陈致平在IBM对Rational的业务整合中起到的是桥梁作用。他告诉自己的团队，加入IBM这个有着巨大资源的平台，比Rational单独面对市场能够创造出更大的空间。

　　2005年初，在IBM并购Rational两年后，Rational在中国的业务已经增长100%，中兴、华为、工商银行、建设银行、中软、神州数码等国内重要企业都成为Rational的用户。其中，Rational为华为研发体系中所建立的IPD研发体系，成为华为技术进步和商业化的重要推动力。

　　“在IBM软件以自由和开放为前提的扩张过程中，显示了IBM的超强整合能力。”IBM大中华区软件集团市场总监左洪自豪地说，“这种跨平台的资源整合，以及整合背后的巨大投入，业界中几乎没有其他公司能够做到。”

　　在完成一系列并购后，IBM的五大软件产品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了数据库、BI工具、基础设施平台等多个部分。这时的IBM软件业务，事实上已经超越了原有狭义中间件的定位，而是介于产品和套装软件之间更自由、更丰富的“大中间件”。IBM软件集团的五个事业部几乎可以为用户搭建起完整的电子商务基础设施平台，并且配以Linux穿针引线，辅之与硬件、服务等业务的整合，IBM的软件已经在企业级平台形成了巨大的整合之网。