关注:戴尔中国架构调整内部竞争成隐忧

    在经济危机面前，各跨国巨头可谓八仙过海，各显其应对神通。联想先是合并亚太区，继而对最高层领导进行调整。而此间其老对手戴尔也没闲着，该公司则改变以往的按区域划分业务模式，转为按客户类别进行划分。

　　对此，中创国发投资顾问(北京)有限公司副总裁赵亚洲认为，按客户划分可能更容易进行产品定位, 能够满足不同消费者的差异化需求，但若处理不好容易形成内部竞争，容易产生混乱。

　　按客户“一分为四”

　　“这样划分可以离客户更近，可以更快地满足客户的需求。”2月11日，戴尔中国公司新闻发言人张飒英对《华夏时报》记者确认戴尔中国公司确实进行了组织架构调整，“戴尔今年的重点是将围绕这四大块业务，更加贴近客户。”

　　今年1月4日，戴尔公司宣布了其全球组织架构的重组方案，除了已经独立运营的消费业务外，戴尔将其运营部门按照客户规模、类型划分为三个子部门，分别为大型企业、政府及教育行业、成长型企业即中小企业业务，而非此前的按照区域划分版图。

　　春节后有消息称，戴尔中国公司也开始按总部规划进行了调整。其中戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵毅达将兼管亚太及日本地区的成长型企业业务，大中华区成长型企业由许肇元负责；容永康负责大中华区大型企业客户；李国庆负责政府及教育行业；杨超继续负责戴尔大中华区消费业务。据悉，这些负责人实际上之前就已经负责这些业务。

　　而闵毅达的大中华区总裁一职将保留，但仅为虚职，主要作为戴尔在大中华区公共事务的统一代表，闵毅达最主要的工作职责为亚太及日本地区的中小企业业务。大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，闵毅达可以“协调”上述分管负责人，但不再存在以往的上下级汇报关系。

　　另外值得注意的一点是，戴尔还将整合大中华区家用渠道及商用渠道，即家用渠道以后可以销售中小企业商用产品，商用渠道也可以销售家用产品。

　　据悉，戴尔大中华区的家用渠道由消费业务部门拓展而来，均为合作而来的渠道商，中小企业商用渠道大多为戴尔自建的中小企业解决方案中心。