神州数码VS联强：分销业“双头鹰”之争

终端的较量

　　分销行业内，一种有趣的说法是，神州数码(0861.HK)是渔夫，到处找机会；而联强国际(2347.TW)是农夫，精耕细作。

　　过去十年，IT市场由卖方市场转入买方市场。在过去，分销商可以安心做物流平台以及资金平台，主要为供应商服务；但是，当供应商开始迫不及待地希望可以接触到终端用户，了解他们的需求和想法；大型零售终端亦在探索“直供”；电子商务也在逐步开始兴起；生意的阵地不断地被瓜分，IT分销业不得不应对新的需求。

　　的确，分销行业需要成为“双头鹰”，精力的另一半一样则需往用户看，神州数码和联强则以各自的思路，去响应行业变化。

　　终端的较量

　　两家公司的路数有所不同。据说，神州数码董事局主席兼CEO郭为曾经做过一个比喻：联强和英迈就像麦当劳、肯德基，高度标准化的，可以迅速扩展到很多地区，神州数码要做“中餐馆”，不提供标准化的服务，每一桌人点的菜不一样，提供定制化的客户服务。

　　与神州数码同时具有系统集成、软件服务、咨询等业务不同，联强的业务纯粹得多，完全只是从事单一的分销行业。“联强运用规模化运作，它走的路线第一个是铺量，渠道覆盖后，进行系统化运行，成本低，价格可以便宜一点，关键是走量。” 神州数码系统科技战略本部基础网络事业部副总经理李京如此评价对手。

　　根据联强国际(中国)北方区总监刘如介绍，2009年，在大陆地区，联强含税销售额超过300亿人民币，其IT分销业的规模仅次于神州数码。

　　“分销商不能仅仅是物流与资金平台，市场需要帮助厂商去拓展，这就要开发新的地区和客户群。”刘如表示。

　　最近几年来，联强一直持续致力于拓展覆盖全国的网络。根据刘如提供的数据，联强目前在大陆的网络布局约为3500人，拥有54家分支机构，在300多个城市直接有派驻人员，全国各地分布建有40多个库房，这些数据均超过其他竞争对手。刘如表示，“神州数码IT分销人数比我们多，不过大量集中在重点城市。”中银国际的分析师胡文洲在其2月的一份分析报告中也指出，由于联强国际在内地二线城市不断投建物流中心，预计神州数码在低等级城市将受到竞争压力。

　　在刘如看来，由于运营成本的限制，分销行业的毛利空间已经趋于稳定，IT分销业，更重要的是在于满足下级代理商、零售商、行业集成商、网站的基本需求。“比如在内蒙市场，我们人员有60多号，上千平米的库房，本地市场配送响应，快的话只要1个小时，慢的话也就3个小时。”同时，联强设置了300多名市场零售代表和促销员服务于终端零售商，进行直接的店面销售、市场支持和培训。

　　联强是分销里头区域代理最多的，“区域和全国代理完全不同，全国的代理偏重于物流和资金平台的角色，区域代理要做的事情更多，业务要延伸到更深的县级地区，业务人员甚至要常驻地级市，做两三百家客户，市场自己策划，店面管理，宣称品制作及分发，产品的库存、价格和政策都是自己决定，不是定目标就可以，操盘的要求更强，物流的要求也更高。每个可能的客户都要照顾到，要求做的工作细致得多”。

　　所谓“操盘”，神州数码总裁林杨的解释是基于“专业的市场判断和职业敏感”，“比如，神州数码从事笔记本分销的所有的经理，他们的经验几乎都超过十年，他们对笔记本非常懂，一款机器拿过来打开看看、摸摸，基本能估出来一个月能卖多少，合理的价格范围，市场的感觉是非常好的”，在传统分销领域，分销商需要承担库存、跌价等市场风险。

　　在IT分销领域具体商务运作中，刘如则认为，其实很难玩出太多的新花样，而联强要做的就是满足好基本的需求，“其实无论上游的供货商，或者下游零售商，客户的需求基本是一致的，比如供应链响应速度、网络覆盖、结帐条款等等”。

成为“双头鹰”

　　成为“双头鹰”

　　联强重视网络覆盖与分销渠道的深度耕耘，相比较而言，神州数码则在分销链条上的融资服务与供应链效率上多有尝试。

　　李京所在事业部是思科在大陆最大的分销总代理，面向的客户群体主要是二级分销渠道和中小型的集成商。这些集成商采购思科的产品，直接服务终端用户。

　　在过去，李京只要负责把思科的货品分送到这些客户，附加一些培训与售后服务就可以，现在她需要想更多，尝试更多。

　　比如，直接服务终端用户的集成商，为客户安装调试完以后，用户支付30%的货款，按照项目的进程初验、终验再逐步支付。有的用户为保险起见，也许在一年以后项目不出问题才会回10%的尾款。这样一来，资金回笼的周期非常漫长。而对于集成商成本最大的设备采购，神州数码只能给予30天左右的帐期。现金流支出与回款的不匹配，影响了相当部分集成商的业务开展。

　　2009年，李京的部门推出了“钻石融资计划”，服务于一定实力的、用户群体相对知名的集成商。神州数码出面与金融机构和思科融资部门思科Capital洽谈，帮助集成商做项目贷款——集成商贷款之后可以支付货款，订购新设备，然后用项目逐渐产生的现金流直接向金融机构作出偿付。

　　在这个模式中，神州数码起着“穿针引线”的作用：集成商不需要独立去找金融机构谈融资，而是由神州数码谈妥基本的合作流程以及整体授信额度的规模；利用过去两年的交易记录，神州数码为集成商提供信用评判的建议，能够为金融机构作出参考；神州数码自己也为集成商提供担保。这种服务完全是免费的，神码的目的仅仅是增加集成商与之合作的机会。截至2009年10月，近30家集成商受益于该计划，“小的集成商可以贷款两三百万，大的能贷款到两三千万元。”李京说

　　这是神州数码在分销渠道的一种创新。除此之外，神州数码还在产品的快速供应与跨产品线的产品集合上，试图提供新的解决方案。

　　在李京看来，在服务下游用户方面，其实有大量的市场空白点。比如说，许多IT供应商是零库存，实行订单生产，其中会有一个交货期，但是用户做项目，往往害怕订购的多种设备交货期不确定，拖延项目进展，基础网络事业部提出了“商务直通车”，有些重要客户的重要的产品线，保证14天到货。

　　随着业务的开展，李京发现，集成商存在跨产品线“集货”的需求。“大量项目会涉及跨品牌的产品，同时用思科、IBM、联想的产品，需要从不同的总代提货，不同的货交货时间不一样。但对集成商而言，要整个方案上线以后才能算交付，如果我们分销渠道能把项目中所有的货一次性交付，来做集货的工作，他就可以给客户一次性安装。实现这一点，需要客户经理跨产品线的调配，我们曾经设想过，但现在还没有实现。”李京说。

　　李京所在部门所作的各种尝试，其基本目的就是林杨说的，“要帮助客户赢”。林杨希望，这种定制化的服务能够覆盖到神码所有的IT分销事业，借助于服务的手段，提高分销行业的技术“含金量”。“传统用户买笔记本，一般主要关注配置，其实可以根据用户的具体情况，提供根据针对性的导购指南，另外具体到不同需求，研发供摄像头、移动硬盘等不同的套餐组合，促进零售商的销量。”

　　总的来说，联强国际更愿意在自己熟悉的分销渠道纵向深入，而神州数码则希望发现用户更多的需求并提供合适的解决方案。这两种思维下，对于已经来临的直销趋势的冲击，两者也做出了不同的选择。

　　2009年4月，神州数码从以往的IT分销业务中分拆了供应链部门，与以往分销挣差价的方式不同的是，这个部门将主要是赚取物流的服务费，不参与垫资等资金运作，目前主要服务于戴尔和惠普。虽然以前就在从事类似业务，但林杨也承认，分拆某种程度上是响应了“直供”的出现，“一些大的厂商他自己去做一些覆盖，等于说他开始自己卖了，这时候其实他自己变成分销了。但是他们中间还是要有一个服务商，分销跟供应链服务两个不同就是，以前传统的分销厂商——分销商——零售商，供应链管理则是厂商——零售商，边上是一个服务商。供应链是低毛利、低风险、收益稳定的业务”。

　　刘如则说，直供的案例并不普遍，联强目前无意于供应链服务，会致力于把传统分销业务的专业化，“市场有专业的物流供应商，那不是我们的优势”。