酝酿伟大设计 思科新产品押宝数据中心

　　卓越的Nexus交换机

　　互联网领域看上去非常平静，按照存储、计算机和电信标准运行的各项业务差异很大，而把这些互不相同的业务统一到一个系统上来，则是Nexus交换机要完成的任务，Nexus交换机是经过数年，投资也许高达17亿美元才开发出来的产品。目前，Nexus 7000拥有1500项专利。

　　如果网络是统一的，那么也就可以从任何一个地方对其进行管理。思科承诺，使用Nexus 7000这个新产品，微软就可以在不增加操作人手的情况下，扩大网络规模。劳伦斯利弗莫尔实验室(Lawrence Livermore lab)正规划一个30兆瓦的数据中心，其中每台计算机的处理能力是当前最好计算机的20多倍，能够以每秒8万亿字节的处理能力模拟核爆炸。思科交换机必须能够处理这样大量的同步计算，而不丢失一个字节。微软在今年初发布在线游戏《侠盗飞车手4》时，就曾使用了这样两台交换机。当一台交换机停止工作时，另一台交换机就会接着工作，而仅丢失六万分之一秒传输的数据。

　　7000型和5000型交换机(并不是思科强大产品系列的名称)可以实现一体化服务器、数据存储以及虚拟软件(让一台服务器完成多台服务器工作的方式，这样就可以让每台服务器充分发挥潜力)的复杂工作。凭借投资相同或更少资金让互联网实现更大功能，钱伯斯将可以销售更多的产品，赢得用户的心。耗电量也是技术界最头痛的问题。按照现有的增长速度，到2010年数据中心将消耗全球3%的电力供应。钱伯斯说，与以前交换机相比，思科的交换机耗电量降低了8%。

　　电力供应将如何影响行业发展已初见端倪，思科选择了在北卡罗莱纳州，而不是在印度建造最新的数据中心，考虑的就是北卡罗莱纳州的电力供应更有保障。英国电信使用软件，向其23个全球数据中心传输数据，实现了最小化电费开支。现在，廉价劳动力已不再是问题了。

　　面临挑战

　　思科没有重视的一个卖点就是那些大型管理交换机可能会对像惠普和戴尔这样合作伙伴的服务器计算机造成的影响：把它们变成甚至是更加便宜的产品。如果由交换机来管理，那么计算机或存储设备之间的性能区别就不会很明显。通过控制大部分存储及服务器业务，在这些用户发觉他将占领他们多少市场的时候，钱伯斯冒险放弃了他们。钱伯斯说：“我可以利用网络服务来赚钱。我不会进入无法成为排名第一或第二的市场。”

　　去年，惠普以139亿美元的价格，收购了拥有350名员工，专门从事大型数据中心设计和建设的Electronic Data Systems，部分是为了获得那些计算机运行所必须的管理软件和专业人员。现在，惠普销售装配达6000台计算机的集装箱式产品“pods”，这些计算机都通过单一的主线与the Net连接。

　　就思科蚕食惠普服务器业务的问题，惠普负责企业存储及服务器营销的副总裁保罗·米勒(Paul Miller)表示：“思科为什么要跟着我们跑呢？，它们可能试图收购EMC或戴尔，甚至是花费数年时间自己发展这项业务。我对此表示欢迎，我只想问一个问题，它们如何能蚕食我们的业务呢。”

　　戴尔一直与一些大型数据中心合作，研究专用系统，认为这些最大客户将使用专有系统，需要廉价部件。IBM也看到了一些公司转向许多规模更小的数据中心，思科以网络为中心的业务模式在这些中心将无关紧要。即便是谷歌，表面上看似乎是7000型交换机的用户，但已经开始推出WebEx类型的视频，作为现有服务的一项免费增值服务。

　　而钱伯斯则信心十足地表示：“拥有最佳市场的思科将会胜出。”他说，思科已经在25个不同的产品市场占居主导地位，如网络存储、网络电话，当然还有交换机(而谷歌只在一个市场上领先)，公司6.6万名员工组成了一个大家庭，“我们正在改变世界”，两年内，来自Wipro、Cap Gemini和Accenture的50万人将代表思科销售思科的服务。

　　钱伯斯办公室的墙壁上贴着利润超过10亿美元的所有产品的图片，以及他与世界领导人的合影。他坐的椅子正对着那个38美分的支票，获得这张支票的时候，他正在奋力使思科从股票缩水90%的局面，实现盈利。钱伯斯说：“杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾对我说过，‘你只有一家伟大的公司，当你生存受到威胁的时候，努力活下来，寻找新的成长机会’，这使我增强了信心。”

　　进军新领域

　　2001年，钱伯斯裁减思科15%的员工，把大部分美国网络路由器业务转向海外销售，并进军网络防护及网络办公电话等新领域。以收购机器著称的思科2000年收购了23家企业，2001收购了2家公司。公司的业务并没有因此而有大的起色，不过钱伯斯仍希望公司的业务能够不断成长，并保持高利润率。思科非常注重缩减开支，甚至是公司销售人员每年20万英里的飞行坐的都是经济仓，为促进新业务成长，思科还向业务部派遣大量财务主管，提高财务效率。由于承诺提供资金开发产品的集团也很少兑现承诺，导致了思科研发资金也从2001财年的39亿美元，下降至2003财年的31亿美元。

　　钱伯斯必须采取大的举措，在不提高内部成本，不进行收购的情况下增加营收。他必须还要让公司最杰出的工程师和销售人员满意。在公司进行大量裁员后不久，思科一些精英获得了8400万美元的资金，创办了一家数据存储公司Andiamo。如果不是这样的话，他们可能会离开思科。一年后，这家公司成长为一个拥有约300人的公司，这时，作为其唯一客户的思科同意以7.5亿美元的价格对其进行收购。

　　硅谷拥有一套针对杰出工程师的明星系统，但是人才缺口仍令一些内部人士感到震惊。思科一位前高管称：“钱伯斯让300人富裕了，但是却让2.5万人感到失望。”从Andiamo微不足道的营收角度来说，很难说明成立这个所谓的体内繁殖公司的合理性。不过，在被思科收购后，它在几年内就创造了数十亿美元的营收，并使思科的研发成本保持在一个很低的水平。

　　2005年7月，这家体内繁殖公司的那些精英们再次离开思科，表面上说是退休。10月，他们利用思科的资金成立了一家名为Nuova Systems的公司， VMWare公司的一位创始人，以及服务器公司Sun微系统公司以前的一位人才也加盟了该公司。他们的目标是要打造一款操作系统，可以在整个数据中心内应用，不发生冲突。这就是开发Nexus的最初情形。与Andiamo相比，这个体内繁殖公司开展了更多秘密研发项目。2006年8月，钱伯斯投资5000万美元，支持Nuova，并向其提供思科最引以为自豪的软件和半导体知识。当时，这种举措被业界称为又一次的正确投资。

　　Nuova联合创始人普莱姆·雅因(Prem Jain)说：“我坚信，钱伯斯在一位风险投资资本家那里听到了我们的一些事情。”很早以前，像微软这样的一些大客户都被请来进行设计规划，因此思科或许认为，Nexus可能会结合一些最大买家需要的功能开发产品。因此，去年4月思科以6.78亿美元的价格对Nuova进行收购。对一家没有风险资本投资，没有营收的企业来说，这是一个非常好的价格。之后，思科在其内部开发了Nexus 7000，接着又开发出了5000型产品。

　　新业务模式的影响

　　所有这些对外部项目的研究投资在思科内部产生了一些负面影响。当那些精英离开思科创办Nuova时，钱伯斯提升了三位高管，把他们放在了可能成为继任者的位置上。不过，后来他们都离开了思科。钱伯斯说，这三人离开公司与Nuova无关，而是因为他在思科内部实施的新型管理。

　　在思科从业15年、参与开发7000型产品的杰西里·尤勒尔(Jayshree Ullal)说：“成立体内繁殖公司是加快创新的一种新模式，可以把那些无法通过正常渠道招聘的工程师聚焦到一起，另外，是企业家，而不是风险资本家获得财政收益。但是当其他人都成为千万富翁，而你不是时，这就是恶梦，因为你被淘汰了。”她去年五月离开了思科，称是出于个人原因。

　　紧跟市场需求

　　Nexus交换机能使数据中心一体化，而钱伯斯却在寻求如何统一员工思想的方法。过去几年，钱伯斯令人不解地用一些背景完全不同的人组成的集团、理事会及董事会，取代传统的高级经理组织结构，来领导大的业务部门。一些集团和理事会处理像生产这样的业务，而另一些则处理类似于生态学概念的业务。

　　接替尤勒尔负责交换机业务的约翰·麦克库尔(John McCool)负责思科绿色董事会、企业事务理事会、发展理事会以及企业体系集团的工作。除绿色董事会外，其他都有预算责任。麦克库尔要与他几乎不认识的人一道确定共同的理念和目标，同时还要负责他自己的工作。

　　钱伯斯是如何化解员工的不满呢？麦克库尔说：“好问题。这是一个不断发展的问题，是各方力量之间的较量。这种策略要知道什么时候进什么时候退。这是许多公司必须走的路。”许多互联网公司也是这样去做了，以帮助创新。

　　离开思科，创办Nuova的雅因说，钱伯斯并不希望利用外部模式来实现公司年销售收入1000亿美元的目标，并保持高利润率，“我们要靠我们自己”。

　　钱伯斯表示，他比以往任何时候都行动得更快。他说：“市场发展日新月异。以12%至14%的增长率发展，就一定能领先吗？重要的是要紧跟市场发展。这正是思科所开展的业务，不是吗？”