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    代号“联合营销”|华为的非常规式学习

      [  中关村在线   ]  

     TechECR记者张戈

      并不是因为华为,IT方案商才开始关注市场营销;

      也并不是完全因为"联合解决方案",华为才开始推进"联合营销"。

      但是,当IT方案商的业务重心从关注行业,延伸至聚焦场景;从建设平台,转向为运营平台。由此,其与华为的合作模式也在变化,从销售驱动,改变为营销驱动;从方案驱动,改变为平台驱动,双方都在基于"新人设"定位,探索"联合营销"。

      华为的"非常规"动作

      经常关注华为,发现近期其举办了一系列"非常规"活动,在金融、医疗、教育、政府、轨道交通等领域都有涉及。所谓"非常规",即是在历年固定活动排期中,并未出现的新增项目。甚至严格的说,华为并不是活动的主办方,其频频以"联合主办"的新身份,参与其中。

      此类活动,华为内部统称为"联合营销"。活动面向行业客户业务决策人,而非仅限于信息中心主管,宣讲内容和形式,也是华为与IT方案商共同形成规划,并联合行业协会,共同进行参会嘉宾邀请。此外,华为还向IT方案商开放媒体资源、传播渠道,提供专项营销基金支持。

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      是否仅在延伸联合解决方案?

      以此为定义按图索骥。目前,华为已与宇信科技、先进数通、东华软件、泰克教育、拓维信息等合作伙伴,联合举办了多场行业客户现场论坛。会议模式如上所述,但必须说明,客户嘉宾虽是双方共同邀请,但华为并不会因为"联合",就越过合作伙伴,直接触碰客户资源;华为虽为此活动提供专项营销基金,但也不会因此就强行植入硬性广告。

      为何如此模式合作?追溯背景,2015年,华为启动与ISV伙伴的"联合解决方案开发计划"。截止2018上半年,华为ISV生态伙伴数量已增至500余家,联合创新解决方案超过600个。同时,2018年,华为还提出延伸版策略,即推进"华为+A"形成的联合解决方案,由B销售。其中"A"就是指ISV,"B"则指任何具有市场资源的合作伙伴。

      由此可见,华为与ISV的合作,已经从销售延伸至研发,并进一步延伸至市场营销。而以此认知理解,联合营销可视为联合解决方案计划的升级版,即不仅在渠道伙伴端,更在最终用户端,推进联合解决方案的快速落地。此理解当然正确,但不全面。华为仍希望与ISV加深合作,而联合营销就是"抓手"之一。

      拘泥的传统营销

      话题翻转,不谈华为。虽然IT方案商都是具有潜力的实力派,但限制词是潜力确实有待开发,至少其并不够重视市场营销。IT方案商聚焦行业市场,甚至对细分应用场景的理解"说一不二",但他们又拘泥于传统营销思路。更确切地说,其此前所有的市场营销活动,都聚焦年初就已圈定的TOP100重点客户。

      支撑上述观点,还可参照盘点2018版"中国IT方案商百强榜单"。其中,已建立完整市场营销体系的IT方案商,不超过10家,此类企业尚可形成贯穿全年,且与业务体系紧密结合的市场营销规划。而除此之外,50%左右的IT方案商,虽设立了市场岗位,但该"部门"缺乏话语权,或只负责项目执行。而除此之外还有近半数IT方案商,尤其是年营销规模不超过10亿元的企业,是由行政经理、总裁秘书,兼任市场岗位,企业只有销售主导,而缺失营销思维。

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      IT方案商的"新人设"

      如此现状,与IT方案商的生态地位和价值极不匹配。当然,此后诸多IT方案商逐渐上市,这时他们不得不面对媒体,开始梳理企业战略;再此后就是IT方案商开始寻找"新人设"定位,摆脱资本市场对其的旧印象。

      何为"新人设"?即IT方案商在寻求业务模式转型、服务内容转型。理解应用场景、具备软件开发能力、顶层设计能力、综合运维服务能力,是IT方案商的核心价值。而随着ICT基础资源趋于云化,业务系统迁移上云,更为关键的是业务系统中的数据逐渐融合,这给了IT方案商极大的,也是不同以往模式的业务空间。其既可以为用户建设ICT基础资源平台,设计具有顶层思维的应用软件,也可以提供基于数据融合的业务创新,甚至与用户"共建共运营"业务平台,成为该平台的运营商。

      华为的初衷

      上述内容通常也被定义为"企业数字化转型",当然不仅是IT方案商,华为同样面临此市场课题。由此,即回到华为推进"联合营销"的初衷。企业IT话语权已经由"信息中心"转向"业务决策者",服务内容也已经从软硬件交付,转变为平台运营服务。也就是说,此前的市场"人设"的发生变化,营销模式和营销对象均在发生改变。

      可见,既然双方共同面临"企业数字化转型",既然双方在此趋势中都有新思路需要传递,因此也就有必要,共同进行全新的营销模式探索、全新的合作模式探索。

      而由此话题进一步延伸,虽然此前IT方案商并不擅长市场营销,但严格的说,"联合营销"并不是华为对伙伴的赋能,更不能简单理解为华为提供的"活动赞助",其是相互学习、相互资源整合的"化学反应"过程。

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      由点及面的合作

      上述即为华为推进"联合营销"的初衷。其实,双方以此基调,可合作的空间十分具有想象力,例如联合客户现场会议、联合出版物、联合解决方案展区(厅),甚至看似务虚的"市场洞见"式讨论,也是不错的开始。

      应该说,此前的联合解决方案,只是华为与ISV的"点式"合作,或称部门级合作。但过去20~30年间,ISV形成可复制的行业解决方案均在100~200个之间,且深入各类应用场景,此类信息华为并未完全掌握;同样,华为的价值,ISV伙伴也并未充分挖掘,云计算、大数据、物联网、人工智能、边缘计算,以及底层ICT基础设备,华为在诸多领域均积累了底层核心技术。

      诸如此类信息,双方的理解并不对称,而双方的市场体系,正是各业务部门的信息汇集出口。由此,华为正在以联合市场营销为"抓手",进一步推进与IT方案商的全体系对接,全面深入合作。

      可见,华为与IT方案商是以联合解决方案研发为起点,形成技术体系对接;而通过联合市场营销建立支撑点,形成"平台+平台"的公司级全面合作。当然,此后合作更是可以想象,双方销售团队的全面对接,将共享市场资源,共同服务企业数字化转型。由此,形成技术协同、市场协同、销售协同,以至战略协同,这或许才是联合营销的真正价值。

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