柳传志：我的复出是显示主人的存在

　　李明伟 支维墉

　　让我们先问三个问题吧。

　　如果人类失去联想，世界将会怎样？

　　如果“联想”失去柳传志，联想集团将会怎样？

　　如果企业创始人离去，企业将会怎样？

柳传志

　　人类不可以没有联想，企业可以没有创始人，但是联想集团可不可以没有柳传志？这是否就是柳传志复出的尴尬？虽然已有25年的企业历史，虽然已是65岁的花甲之年，但是从此岸到彼岸的路，还需要重新走过？

　　2009年，中国企业界的一件大事就是柳传志在联想集团的复出。创始人复出，我们老早看见过迈克尔·戴尔、史蒂夫·乔布斯、杨致远、泰德温特……这并非新鲜事，但无一不是因为情非得已，此“情”要么是因为创始人实在是无人可替，要么是因为企业残局无人可收。

　　2008年8月，柳传志开始考虑复出，是什么在“迫使”着他非“复出”不足以解决？一年后的10月底，柳传志没有否认我们的揣度，他有三个问题要解决：产权问题、企业战略问题、“班子”问题。产权问题因泛海的介入已经在一定程度上解决了，但另外两个呢？

　　经济危机只是导火索，它把联想集团的战略问题更早地推到了眼前。当中国企业界还在为联想当年 “蛇吞象”的气魄而回味和击节时，联想却必须面对“黄昏后”的命题。IBM放弃PC，看起来是少赚了几年钱，但是多赚了几年未来；联想则可能是相反。彼时彼景，有赚就赚，虽然有风险，但问题关键是，在赚黄昏钱的时候，还要想到夜晚。2008年，夜晚提前到来。

　　联想集团的战略问题并不是孤立的，它只是柳传志大棋盘里的一个棋子。柳传志虽然声称要转型投资，但是他骨子里还是产业型的。他依然有着扶植一个或几个未来型产业来作为整个盘子支柱的冲动，但是从联想控股的几大盘子看，方向有待清晰。尤其在柳传志有意售出PC业务的传闻之后，是彻底转型财务投资人，还是继续做产业引领者？柳传志需要给出答案。

　　“班子”问题与战略紧密相关。当柳传志毫不讳言“如果我不复出，杨元庆就当不了CEO”时，这句话本身就说明了问题。当“柳挺杨”已经固化成一个概念时，只能说明柳传志内心的极端化，要么是极端坚信，要么是极端矛盾。后者是一个无法遮盖的事实：杨元庆一次又一次证明了他可以开好国内的巨轮，却无法驾驭好一艘跨国的航母。如果说旧战略问题的暴露和新战略的重启，都需要以新的标准重新度量“接班人”，那么不管是继续力挺旧人，还是另觅新人，柳传志都必须带出一个新班子来。

　　或者，创始人柳传志一直就未曾离开，他一直在为这些核心问题作着准备，因为只有解决了这些问题，创始人才真正跃升为了“造钟人”。